Un mundo sustentable

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lunes, 31 de agosto de 2009

Algas: la nueva gasolina verde

 
 

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via biologia « WordPress.com Tag Feed by portalhispano on 8/31/09

El cultivo de microalgas como fuente para la producción de biocombustibles revoluciona el mercado energético.
Se trata de un recurso eficiente, económico y ecológico

"El camino al infierno está empedrado de biocombustibles", afirma el director del Centro de Biotecnología y Ecología Marina de la Universidad de Las Palmas, Guillermo García Reina. En el fuego eterno se queman maíz, soja y caña de azúcar para producir una energía que, aunque nació de las buenas intenciones, ha acabado siendo acusada de aumentar el precio de los alimentos y hasta de destruir ecosistemas. Investigadores de todo el mundo han comenzado, por tanto, a explorar nuevas herramientas que proporcionen una fuente limpia de combustible y, en esa búsqueda, se han topado con uno de los recursos más extendidos sobre la Tierra: las algas.

Empresas y gobiernos de todo el mundo se están lanzando a invertir en la generación de fueles procedentes de las algas. La empresa española Algaenergy de la que Iberdrola comprará el 20% del capital este mes acaba de adquirir dos patentes del CSIC para generar biofueles algales. En EEUU, la compañía Exxon la petrolera más importante a nivel mundial anunció recientemente que realizará una inversión de unos 417 millones de euros en un proyecto similar.

«Con sol y playa se puede cosechar algo más que turistas»
Energía veraneante

El presidente de Algaenergy, Augusto Rodríguez Villa, estima que este nuevo recurso energético llegará al mercado dentro de tres años. Y algunos expertos creen que España podría ser líder en producción de estos biocombustibles procedentes de algas. "Con sol y playa se pueden cultivar algo más que turistas", afirma García Reina, a sabiendas de que las necesidades de las algas son tan sencillas como las que fomentan el turismo: luz del sol y agua de mar.

Y es que es fácil encontrar algas en casi cualquier ecosistema acuático, ya que son capaces de crecer en agua salada, dulce y hasta residual. No requieren el consumo de agua potable, por lo que no compiten con el resto de seres vivos por este recurso. Además, las zonas para el cultivo algal sólo están restringidas por un factor, la luz solar. Las plantas de producción pueden situarse en cualquier tipo de suelo, por lo que tampoco compiten con los alimentos de consumo por los terrenos fértiles. Espacios poco valorados, como los desiertos, podrían convertirse en nuevos escenarios donde se desarrolle el progreso.

Los expertos esperan que llegue al mercado en unos tres años

Se conocen más de 2.000 especies de microalgas, cuyo tamaño microscópico las hace más adecuadas para la producción de biocombustibles. Las numerosas ventajas que presenta esta tecnología parecen, a priori, la panacea que resuelva la crisis energética, ya que su desarrollo no sólo es menos perjudicial para el medio ambiente que el de los cultivos tradicionales, sino que puede llegar a resultar beneficioso.

El metabolismo de las algas se basa en la captación de luz y CO2 para su crecimiento. El cultivo masivo de algas supondría la eliminación de toneladas de este gas en la atmósfera, mitigando el efecto invernadero. "Habría que buscar una sinergia entre plantas generadoras de CO2 y las de cultivo de algas", concluye García Reina. El residuo de la primera se convertiría en materia prima de la segunda, reduciendo costes y procurando una atmósfera más limpia.

Por lo novedoso de la tecnología, la mayoría de estudios existentes se han realizado en laboratorio, pero la auténtica ventaja de los biocombustibles algales radica en su eficiencia. Estos organismos son capaces de duplicar su biomasa en un solo día, frente a los meses de los cultivos tradicionales.

Limpia y eficiente

El investigador del Instituto de Catálisis y Petroleoquímica del CSIC José Luis Fierro estima que la productividad de las algas (medida en m3 de fuel por km2 de superficie utilizada) oscila entre 10.000 y 20.000 m3/km2. La comparación de este dato con el de los cultivos tradicionales es otra de las razones que sustentan esta tecnología. La productividad más elevada de los cultivos tradicionales es la de la palma, que solo llega a los 600 m3/km2. Así, los ventajosos requerimientos de la producción de biocombustibles procedentes de las algas se suman a sus altos rendimientos, lo que produce una tecnología limpia, eficiente y, en consecuencia, prometedora.

Sin embargo, a pesar de las cualidades de esta tecnología, sus resultados aún no han sido evaluados a gran escala, por lo que muchos expertos se muestran escépticos ante lo que podría convertirse en otra decepción en la investigación de la energía. La responsable del Área de Transporte de Greenpeace, Sara Pizzinato, opina que esta tecnología presenta muchos puntos positivos, pero "hay infinitas posibilidades de hacerlo mal". Para la ecologista es fundamental que las algas no se cultiven en el mar ya que "los fertilizantes podrían atacar al resto de especies del ecosistema. El cultivo de microalgas no debe interferir con ningún otro sistema natural". La ONG cree en el desarrollo de medidas "revolucionarias", como el aumento de la eficiencia de los transportes. "Hacen falta cambios sustanciales, ante los cuales los biocombustibles algales serán un pequeño apoyo", concluye Pizzinato.

Fuente www.publico.es

SU PRODUCTIVIDAD ES MUCHO MAYOR QUE LA DE OTROS VEGETALES UTILIZADOS PARA ELABORAR BIOCOMBUSTIBLES, COMO EL MAÍZ O LA SOJA.

Como las algas necesitan dióxido de carbono para crecer se convierten en un capturador de carbono.

Santo Domingo.- Como parte de los ingentes esfuerzos que realizan los diferentes países por encontrar el sustituto idóneo de los combustibles fósiles, causantes del calentamiento global, están las investigaciones para obtener biodiesel de las algas. Algunos investigadores consideran que la reserva energética del mundo puede encontrarse en los océanos.

Las algas son vegetales acuáticos sin raíz, tallos, hojas o flores, que poseen pigmentos fotosintéticos adicionales a la clorofila y que en su reproducción absorben dióxido de carbono.

Con relación a otras plantas para la fabricación de biodiesel, éstas presentan la ventaja de que son capaces de crecer en suelos arcillosos o salinos, inadecuados para el crecimiento de otros cultivos. Su velocidad de crecimiento es tal que permite obtener consechas repetitivas en intervalos muy cortos y no requiere el uso de pesticidas o herbicidas.

Para su reproducción necesitan radiación solar, agua, anhídrido carbónico, algún nutriente y unos aparatos denominados fotobiorreactores.

Estudios comparativos indican que existen algas unicelulares capaces de producir 130,000 litros de biodiesel por hectárea, mientras que en la misma superficie sembrada con girasol sólo se obtendrían 500 litros. Otros resultados indican que dependiendo de la especie de alga y de la eficiencia del sistema, una hectárea de algas puede producir entre 30 y 250 veces más aceite que una hectárea de soja, o diez veces más biocarburantes que el maíz.

Una investigación que realiza la Universidad de Washington para identificar los mejores tipos de algas para biocombustibles plantea la tesis de que cada tipo de alga produce combustible para un uso determinado. Así, una clase de alga podría producir un combustible apropiado para un vehículo de motor, otra podría generar combustible para calefacción de viviendas, y una tercera, combustible para aviones.

Vivero de algas

Otro investigador de las potencialidades de las algas para biocombustible es Hein de Baar, catedrático holandés en Biología Marina de la Universidad de Groningen y del Instituto Neerlandés de Investigación Marina (NIOZ, según su sigla en holandés) en Texel.

De Baar, en un artículo escrito por el periodista Thijs Westerbeek van Eerten, expone que las algas son la especie vegetal más corriente de la tierra, puesto que gran parte de toda la biomasa del planeta está conformada por algas, y que si el biodiesel puede ser extraído de esa fuente inagotable, cultivada expresamente para ese fin, podrían disminuirse de forma notable las emisiones de dióxido de carbono.

Refiere que como las algas necesitan dióxido de carbono para crecer, un cultivo intensivo consumirá grandes cantidades de este gas de efecto invernadero. De esa manera, se convierte en un capturador de carbono.

De Baar decribe un vivero de algas de la siguiente manera: "Debe haber cubas enormes, que tienen que ser transparentes para que puedan capturar la luz solar. Puede ser una cuba vertical a un par de metros de altura que permita la entrada del aire desde abajo, aire que naturalmente será rico en dióxido de carbono.

También se puede pensar en un complejo de tubos horizontales por los que circule lentamente la mezcla de agua con algas. El agua será al principio bien cristalina pero, con el agregado de algunas sustancias nutritivas, terminará transformándose en una especie de sopa de arvejas que podrá ser bombeada directamente a una fábrica.

Allí filtrarán y sacarán las algas para más tarde ser procesadas como combustible".

Para la construcción de un vivero de algas a gran escala para la producción de biocombustibles probablemente a partir de 2010, la Universidad de Groningen creó un consorcio conjuntamente con el mundo empresarial y el NIOZ.

Acciones en curso

The New York Times presentó en una reseña el modelo de Bryan Willson, profesor de la Universidad Estatal de Colorado, quien introdujo una cepa de algas amantes del dióxido de carbono en tanques de agua cerca de plantas procesadoras de gas natural en el desierto sur de Colorado, Estados Unidos.

El modelo consiste en cultivar algas en bolsas cerradas alineadas verticalmente en los tanques de agua, que se ubican cerca de una planta de procesamiento de gas natural para aprovechar el dióxido de carbono que desecha esta planta y que se agrega a la atmósfera.

Gracias al constante aporte de dióxido de carbono y al sol que reciben todo el año, las algas crecen más rápido.

En tanto, en la ciudad italiana de Venecia están dando pasos concretos para aprovechar el potencial energético de las algas. Ese país anunció un plan para generar el 50% de sus necesidades de electricidad a través de una central eléctrica que utilizará algas en vez de combustibles fósiles.

Con una inversión de USD264 millones construirá una nueva central de 40MW ubicada en el centro de la ciudad.

Y para lograr que sea realmente carbono-neutra, todo el CO2 producido en el proceso se reincorporará en las algas. El plazo para su construcción son dos años.

Así, las hoy molestas algas, porque se adhieren a los barcos y crecen en el puerto, serán cultivadas, tratadas en laboratorios y convertidas en combustible que luego se utilizará para hacer girar las turbinas de la central.

ALGUNAS VENTAJAS

-Muchas de las algas con las que se está experimentando son ideales para generar biodiesel, debido a su alto contenido en aceites y su extremadamente rápido crecimiento.

- Pueden crecer con agua salada o no potable y en terrenos desaprovechados para uso agrícola.

-Para su producción masiva no requieren de tierras que bien podrían destinarse a cosechas o a plantaciones de bosques.

-No necesitan pesticidas ni plaguicidas.

-Pueden emplear diferentes fuentes alternativas de nutrición, como las aguas residuales.

-Son capaces de producir 30 vecvves más biodiesel que la misma cantidad de materia utilizada convencionalmente.

-El biodiesel de algas no contiene sulfuros, ni sulfatos, no es tóxico, y es altamente biodegradable.

Proyectos alrededor del mundo

Las iniciativas para aprovechar las algas como combustible se multiplican por todo el mundo. En Nueva Zelanda, la empresa Aquaflow realiza experimentos con algas para obtener biocombustibles.

En Israel, la empresa Seambiotic ha patentado una técnica que produce un litro de combustible por cada cinco kilos de una macroalga del Mediterráneo.

La compañía Algae Biofuel, con equipos en Arizona y Australia, asegura que sus algas requieren muy poco espacio para crecer.

En Argentina, la multinacional Oil Fox ha llegado a un acuerdo con el gobierno de la provincia sureña de Chubut para sembrar cuatro variedades de algas marinas y producir aceite.

En Japón, la Universidad de Ciencia y Tecnología Marina de Tokio trabaja en un proyecto para producir etanol a gran escala mediante el procesamiento de las macroalgas Sargasso.

En España, la empresa BioFuel Systems (BFS) investiga un tipo de biopetróleo basado en microalgas que también absorben el CO2 de las actividades industriales. Según sus responsables, si se cultivan algas en una superficie dos veces del tamano de la Comunidad Valenciana se podría suplir la producción mundial diaria de petróleo.

En Estados Unidos, las empresas GreenFuel Technologies y Solix Biofuels están estudiando diversas variedades de algas con una alta densidad de aceite y de crecimiento rápido…[]

Fuente www.biodiesel.com.ar


 
 

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Lámpara hecha con anillas de latas

 
 

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Hoy es el gran día, se acabó lo bueno del verano: las vacaciones. La vuelta a la rutina nos acecha peligrosamente. Según algunos estudios, en esta época se incrementa muchísimo el número de depresiones.

Pero no os preocupéis, porque en NPC os vamos a ayudar a sobrellevar la vuelta. De modo que si no os ha terminado de convencer lo de fabricaros vuestra propia diadema para vivir como un Sim, os damos más opciones. Como por ejemplo la de hacer una lámpara a partir de las anillas de las latas de refresco que os habéis bebido durante el verano en esos maravillosos chiringuitos de playa…

El diseño de esta lámpara es de Sean Ragan, pero podéis tomarle prestada la idea siguiendo este tutorial para unir las anillas.

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Luz para el inodoro

 
 

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via inventosAbsurdos by Chico Navarro on 8/31/09

En medio de la noche, cuando todos duermen y nosotros no queremos otra cosa que salir corriendo al cuarto de baño porque aquella cena que mamá preparó con tanto amor tenía unas especias realmente fuertes para nuestra tolerancia gástrica, simplemente deseamos hacer algo. Si…eso. Pero lamentamos realmente tener que prender las luces y hacer ruido porque papá tiene que ir a trabajar en unas horas y mamá si se entera que nos cayó mal su comida nos va a hacer sentir culpables de haber comido rápido.

Más allá de lo que todos piensen, nosotros necesitamos salir corriendo al baño en medio de la noche. Mucho no nos importa la familia y solo nuestras ganas de ir por la liberación está en nuestra mente como el objetivo principal de nuestras vidas. Así será. entonces entramos al baño y de repente pensamos…

Mejor, en lugar de prender la luz general del cuarto del baño enciendo esta nueva luz para visión nocturna. Es que si estamos perdidos en la noche, revueltos por todo aquello que ingerimos absolutamente desordenados y con deseos de lastimar nuestro bello cuerpo, y queremos apuntar sin problemas al agujero del inodoro, esta luz es la solución.

Vía | foolishgadgets


 
 

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Plan de negocios

En este documento encontrará

PROCESO DE PLANIFICACION

El plan de negocios es un documento que ayuda al empresario a analizar el mercado y planificar la estrategia de un negocio.

Plan de Negocios

El plan se utiliza tanto para una gran empresa como para un pequeño emprendimiento. En distintas etapas de la vida de una empresa es necesario establecer a través de un documento los aspectos esenciales de proyectos que pueden estar relacionados con: lanzamiento de nuevos productos, mejorar los productos existentes, cambiar o ampliar locales para aumentar la capacidad de producción, respaldar un pedido de crédito o interesar a un socio potencial.

"El plan de negocios posibilita a través de un documento reunir toda la información necesaria para valorar un negocio y establecer los parámetros generales para ponerlo en marcha".

En el documento se establece la naturaleza del negocio, los objetivos del empresario y las acciones que se requieren para alcanzar dichos objetivos. Es similar a un mapa de "rutas". Debe ser capaz de guiar al empresario a través de un laberinto de decisiones de negocios y alternativas para evitar "caminos equivocados" y "callejones sin salida".

La implementación de un proyecto no depende sólo de una "buena idea", también es necesario demostrar que es viable desde el punto de vista económico y financiero.

En el plan de negocios predominan los aspectos económicos y financieros, pero también es fundamental la información que está relacionada con los recursos humanos, las propuestas estratégicas, comerciales y operativas.

Los Propósitos

La ventaja de un plan de negocios es que facilita la interpretación de las distintas circunstancias donde se van a desarrollar las actividades de la empresa. Teniendo en cuenta la complejidad y dinámica de los mercados actuales, ninguna empresa puede crecer y competir sin tener en cuenta las variables que intervienen y realizar un análisis integral para verificar si el emprendimiento es o no factible. Por otra parte es necesario señalar que siempre está presente en todo negocio el riesgo y la incertidumbre asociados con el éxito o fracaso del mismo. La planificación contribuye a resolver un número importante de problemas que tienen las pequeñas y medianas empresas, como por ejemplo:

  • Falta de capital de inversión y acceso a las fuentes de financiamiento.
  • Prever situaciones que afectan la rentabilidad.
  • Introducir en forma eficaz nuevos productos y servicios al mercado.
  • Establecer y aplicar normas de producción y control de calidad.
  • Falta de estrategias de marketing.

Las razones por las que se decide realizar un plan de negocios son:

  • Verificar que un negocio sea viable desde el punto de vista económico y financiero antes de su realización.
  • Detectar y prevenir problemas antes de que ocurran, ahorrando tiempo y dinero.
  • Determinar necesidades de recursos con anticipación.
  • Examinar el desempeño de un negocio en marcha.
  • Tasar una empresa para la venta.
  • Conducir y buscar la forma más eficiente de poner en marcha un emprendimiento.
  • Respaldar la solicitud de crédito a una entidad financiera.

Es importante organizar la información teniendo en cuenta a quién va dirigido y tratar que sea lo más completa posible para que cumpla el objetivo propuesto.

No se debe olvidar que un plan de negocios es un valioso instrumento que sirve para reflexionar sobre los asuntos críticos de un emprendimiento, ayuda al empresario a comunicarse con inversionistas, socios, empleados, etc. y se utiliza como un documento de consulta permanente para medir los avances de un negocio.

El plan de negocios es una herramienta de gestión sujeta a una revisión permanente, porque la realidad donde actúa la empresa tiene la particularidad de ser por naturaleza, dinámica y cambiante.

DEFINICION DEL NEGOCIO

¿Cuál es el negocio?

Cuando se ha seleccionado una idea como iniciativa para desarrollar un negocio, la misma debe responder a una necesidad o deseo actual o potencial de los consumidores. Ese es el objetivo fundamental.

Las personas compran bienes o servicios para satisfacer una necesidad o un deseo.
Por ejemplo: alimentos (pan, carne, frutas, etc.); tener más confort en el hogar (electrodomésticos, muebles, etc.); esparcimiento (cine, teatro, viajes); transporte (automóviles, ómnibus, aviones).

Detectar esas necesidades y deseos se convierten en oportunidades de negocios y el empresario busca la forma más conveniente de satisfacerlos.

En primer lugar, el empresario debe definir en que negocio (sector industrial) se encuentra el producto o servicio que va a desarrollar.

Esto requiere tomar distancia entre lo que uno hace cotidianamente, para ver si "es" lo que realmente "parece que hace". No es un juego de palabras sino que se busca el mejor enfoque y el más creativo posible para direccionar los negocios.

Hay un ejemplo clásico: cuando un comerciante vende agujereadoras ¿qué es lo que vende realmente?. ¿Qué le compra el cliente?. ¿Agujereadoras?. NO. Lo que busca realmente y por lo que paga, es: ¡¡ La capacidad de hacer agujeros!!. La misma que logrará con el uso del aparato que llamamos "agujereadora" o con otro dispositivo.

Los métodos para satisfacer necesidades pueden ser muchos y diferentes. Como son también diferentes los consumidores.

Por ello hay un sinnúmero de interrogantes que un emprendedor debe encontrar las respuestas.

¿En cuál segmento de mercado estoy?. ¿En cuál quiero estar?. ¿A qué clientes quiero atender?. ¿Con cuáles bienes o servicios?. Mi vocación y mis aptitudes, ¿hacia cuál mercado me impulsan?. ¿Cómo va a crecer ese sector en los próximos años?. ¿Qué estoy haciendo para ingresar en él?.

Un negocio es mucho más que un producto o servicio. Por eso es necesario contar con un Plan, que obligue a pensar, investigar y trabajar en forma estratégica sobre el negocio y no actuar solamente sobre la base de la intuición.

La Misión

La misión es el enunciado que hace el empresario de lo que va a hacer y para quién lo va a hacer.

La misión de una empresa queda definida por tres componentes:

  1. ¿Qué vendemos? (oferta).
  2. ¿A quién se lo vendemos? (demanda).
  3. ¿Porqué nos eligen a nosotros? (ventaja competitiva).

Al construir un plan de negocio alrededor de una misión bien concebida, la compañía podrá usar sus recursos limitados más efectivamente.

En otras palabras, una misión ayuda a que la compañía pase de "tratar de hacer las cosas bien" a "hacer lo correcto".

Ejemplo (definición de la misión):

Vivero : "La meta es proveer una amplia variedad de productos de vivero al por mayor y por menor para paisajistas profesionales y dueños de casas distinguidas".

El atractivo de un "sector del mercado" es el que determina la rentabilidad de la empresa. El objetivo estratégico de un empresario es encontrar esa "porción de mercado" donde va a actuar la empresa y va a ejercer una influencia directa sobre los precios, los costos y la inversión requerida para entrar y mantenerse en el negocio y comprobar la viabilidad del mismo.

Los factores clave para el éxito

No existe una forma fácil de determinar si un producto o servicio tendrá éxito. No hay solución mágica. Hay muchos factores que inciden en el éxito o fracaso de un negocio. Existen algunos elementos que son claves y es necesario tomarlos en cuenta para que la empresa funcione y sea rentable:

  • Es primordial que el producto o servicio satisfaga una necesidad.
  • La calidad y el precio deben ser los adecuados.
  • Buscar de ser líder en el mercado.
  • Comprar a precios competitivos.
  • Saber hacer las cosas mejor que los otros.
  • Tener solvencia financiera.
  • Estar en una buena ubicación.
  • Ofrecer un producto/servicio innovador.

Un error que se comete con frecuencia, principalmente por parte de aquellas personas que se inician en la actividad empresaria, es realizar un negocio similar a otro que le fue bien; y no se dan cuenta que esa reproducción de actividades trae como consecuencia un achicamiento en los beneficios, porque se está repartiendo el mismo mercado en un número mayor de negocios.

Hay dos preguntas fundamentales que se deben responder:

  1. ¿Cuál es el factor clave del negocio que pienso desarrollar?
  2. ¿Qué diferencia tengo con los demás y que sea significativa?

Es imprescindible distinguirse de los demás con ideas innovadoras, desarrollar una buena imagen a través de la calidad de los productos, los servicios al cliente, el diseño del envase, etc.

ANÁLISIS ESTRATÉGICO

El análisis estratégico abarca una serie de estudios basados en la información existente sobre el entorno competitivo donde se desempeña la empresa cuyo objetivo es formular una estrategia empresarial.

Se evalúa el ambiente interno de la empresa que comprende sus "fortalezas" y "debilidades" , que incluyen los recurso humanos, técnicos, financieros, etc.

Se analiza el contexto que contiene a la empresa, con sus posibilidades de desarrollo de mercado (producto/servicios) y las alternativas que ofrecen mayores perspectivas de crecimiento rentable constituyen las "oportunidades" ; y por otra parte se evalúan las "amenazas" que representan un obstáculo para su crecimiento.

Podemos identificar a modo de ejemplo:

Fortalezas

  • La experiencia que uno tenga en el ramo de la actividad
  • Recursos humanos bien capacitados y motivados
  • La accesibilidad a las materias primas a precios adecuados
  • La calidad de los productos
  • Ubicación apropiada

Oportunidades

  • Mercado en crecimiento
  • Deficiencia de la competencia en la producción y/o distribución de sus productos
  • Posibilidades de exportar

Debilidades

  • Falta de capital de trabajo
  • Recursos humanos sin capacitación y totalmente desmotivados
  • Conocimiento inadecuado del mercado
  • Precio alto
  • Calidad deficiente

Amenazas

  • Competencia desleal
  • Aparición de productos sustitutos
  • Introducción de productos importados
  • Escasez de materia prima

Lo importante es poder percibir de qué manera el contexto ejerce algún impacto sobre la empresa, cómo controlarlos, y tratar de convertir las debilidades y las amenazas en fortalezas y oportunidades respectivamente o por lo menos neutralizarlas.

Los objetivos

El objetivo establece un resultado que permite cerrar la distancia entre la situación actual y un estado futuro deseado.

Los objetivos deben ser realistas y alcanzables. Se deben cuantificar y medir. Tienen que ser alcanzables y accesibles para quién se lo proponga.

A medida que se van logrando los objetivos, es necesario establecer nuevas metas o modificar objetivos ya definidos en función de los cambios que se producen en los negocios.

La formulación de objetivos debe cumplir con algunos requisitos esenciales:

  • Establece un único resultado a lograr (aumentar la producción un 10 % el año próximo).
  • Comienza con un verbo de acción (lograr, aumentar, participar, desarrollar, etc.).
  • Tiene una fecha límite para su cumplimiento.
  • Debe ser lo más específico y cuantificable posible.
  • Es coherente con la misión de la empresa y con los demás objetivos que se establezcan.
  • Deber ser factible de alcanzar, para no provocar frustración y falta de motivación.

Las estrategias

Estrategia es la adaptación de los recursos y habilidades de la empresa al entorno cambiante, aprovechando sus oportunidades y evaluando los riesgos en función de objetivos y metas".

La estrategia es el camino que la empresa debe recorrer para alcanzar sus objetivos. Toda estrategia es básicamente estrategia competitiva.

Desde el punto de vista de los objetivos estratégicos se podrá optar por todo el mercado o una parte del mismo, y desde la óptica de las ventajas competitivas existentes, las alternativas serían la diferenciación o el control de costos.

Michael Porter ha resumido tres tipos generales de estrategias llamadas genéricas o básicas, que proporcionan un buen inicio para abordar luego diferentes estrategias de desarrollo y crecimiento.

  1. Liderazgo general en costos Esta estrategia se basa fundamentalmente en mayor productividad y hace hincapié en la posibilidad de ofrecer productos y servicios a un precio bajo.
  2. Estrategia de diferenciación Esta estrategia consiste en adicionar a la función básica del producto algo que sea percibido en el mercado como único y que lo diferencie de la oferta de los competidores.
  3. Concentración o enfoque de especialista El objetivo de esta estrategia es concentrarse en la atención de las necesidades de un segmento o grupo particular de compradores, sin pretender abastecer el mercado entero, tratando de satisfacer este nicho mejor que los competidores.

Esta última estrategia permite lograr liderazgo de mercado dentro del segmento-objetivo y es la más aconsejable para los micro y pequeños empresarios.

Análisis de Mercado

Investigación de Mercado

La investigación de mercado es el instrumento que posibilita a la empresa conocer el mercado donde va a ofrecer sus productos y servicios, acercarse al mismo para comprenderlo y luego desarrollar su estrategia para satisfacerlo.

La investigación de mercado permite aproximarnos a la determinación de la demanda esperada y conocer los aspectos cuantitativos y cualitativos de la misma.

Es necesario definir quienes van a ser los posibles clientes, tratando de averiguar con el mayor detalle posible sobre sus ingresos, sexo, edad, educación, etc. Esta información es valiosa para determinar por ejemplo: si los clientes potenciales son personas mayores de edad, entre 50 y 65 años con un determinado poder adquisitivo, ¿qué tipo de publicidad es necesario realizar?, ¿qué política de precios?, ¿cuál va ser la ubicación del negocio?, etc.

¿Qué piensan los clientes potenciales de los productos o servicios?. ¿Cómo perciben los atributos de los productos o servicios que se ofrecen?, ¿Cuáles son los puntos débiles de esos productos o servicios?. Esto permite mejorar los productos y hacerlos más atractivos para los potenciales clientes.

En cuanto a la perspectiva del negocio, basándose en la investigación de mercado, ¿Hay datos que indican que habrá suficientes clientes como para que el negocio genere ganancias?. Esto no quiere decir que el estudio de mercado garantice el éxito de un negocio porque los mismos son favorables . La viabilidad de un negocio depende de muchos otros factores. No obstante el resultado del estudio de mercado puede orientar las líneas generales del emprendimiento y ver si vale la pena seguir o no con el mismo.

La investigación permite saber en que mercado va a actuar la empresa, que parte de ese mercado tiene posibilidades de atender, quienes son los competidores, quienes y en qué cantidades van a comprar el producto, a que precio y si existe probabilidad de crecimiento de la demanda o por el contrario es un sector que tiende a desaparecer.

La Competencia

Toda empresa enfrenta una serie de competidores. Para tener éxito, es necesario satisfacer las necesidades y los deseos de los consumidores mejor que como la hacen sus competidores.

Es imprescindible conocer quiénes van a competir con el negocio. Las empresas deben adaptarse no sólo a las necesidades de los clientes, sino también a las estrategias de otras empresas que atienden a los mismos sectores.

No existe una estrategia competitiva que funcione para todas la empresas. Cada empresa debe considerar su tamaño y su posición en el mercado en relación con sus competidores. Las empresas pequeñas también pueden elegir estrategias que les proporcionen ciertas ventajas.

Antes de iniciar un negocio es conveniente responder a preguntas como las siguientes:

  • ¿Quiénes son mis competidores?
  • ¿Qué productos o servicios ofrecen?
  • ¿Qué forma de pago tienen?
  • ¿Qué participación tienen los competidores en el mercado?
  • ¿Qué política de precios tienen para sus productos o servicios?
  • ¿Es un mercado muy competitivo, donde aparecen y desaparecen rápidamente empresas? ¿Por qué?
  • ¿Qué productos sustitutos pueden aparecer?
  • ¿Cuáles son las tendencias del sector en los próximos años?
  • ¿Cómo cree que pueden reaccionar frente al ingreso de otro competidor?

Por ello es necesario incluir en el Plan de Negocios los siguientes temas:

    1. Descripción de la competencia.
    2. Tamaño de la competencia.
    3. Estimación de ganancias de la competencia.
    4. Como opera la competencia.

El Cliente

Cualquiera sea el producto o servicio que se ofrece, es imprescindible conocer al cliente. El cliente es la razón de ser de un negocio. Es el que compra y hace que la empresa se desarrolle o no. Por eso es necesario conocerlos.

Hay distintas maneras de acercarse al cliente para conocerlo.

  • Encuestas periódicas.
  • Investigación de mercado.
  • Conversar con los empleados que están en contacto con el cliente.
  • Atender personalmente los reclamos y las quejas.

De esta manera se puede tener un panorama cercano a la realidad, pero es necesario conocer con detenimiento este aspecto.

Conocer a fondo al cliente implica dedicación, tiempo y trabajar con el personal en estrategias y soluciones; tratando de anticiparse a los problemas.

"Escuchar a los clientes tiene que llegar a ser la meta de todos. Con una competencia que avanza cada vez con mayor rapidez, el éxito será para aquellos que escuchen y respondan más resueltamente". (Tom Peters).

Las siguientes son algunas preguntas que pueden servir de guía para el análisis de los clientes:

  • ¿A que segmento/s de mercado se va dirigir con el producto o servicio?
  • ¿Cuántas personas constituyen el mercado potencial?
  • ¿Cómo se podrá ampliar la cantidad de clientes?
  • ¿Quiénes y cuántos conocen los productos o servicios?
  • ¿Porqué razones se acepta el producto/servicio que se va a ofrecer?
  • ¿Con qué frecuencia se compra?
  • ¿Es un producto estacional o de todo el año?
  • ¿Cómo pagan los clientes (tarjeta, efectivo, cheque, etc.)
  • ¿El precio del producto o servicio es aceptado por el mercado?
  • ¿Cómo se desarrollará la demanda en los próximos años?
  • ¿Qué causas pueden modificar la actitud de los posibles clientes?
  • ¿Cuáles son los procedimientos para comprar que usan los clientes? (por teléfono, van al comercio, los visitan los vendedores, etc.)
  • ¿Están sus clientes dispuestos a arriesgarse a comprar algo nuevo?.

CÓMO REALIZAR EL MARKETING

"Marketing es el conjunto de actividades que facilitan el paso de los productos/servicios desde el lugar de origen o producción hasta el destino final: el consumidor".

El marketing debe tener en cuenta:

  • Lo que quiere el cliente.
  • Dónde y cuándo lo quiere.
  • Cómo quiere comprarlo.
  • Quién quiere realmente comprarlo.
  • Cuánto quiere comprar y cuánto está dispuesto a pagar por él.
  • Por qué puede querer comprarlo.
  • Qué estrategia utilizaremos para que finalmente se decida a comprarlo.

Una vez identificado al grupo de clientes potenciales, el objetivo es satisfacer las demandas del segmento que se ha elegido, mediante el producto o servicio que se ofrece.

Es necesario lograr que el producto encuentre un lugar en la mente de los consumidores, para que lo conozcan, lo elijan y lo compren. Para ello es necesario desarrollar un plan de marketing que comprenda las cuatro variables fundamentales: Producto, Precio, Plaza (distribución) y Promoción (comunicación).

El Producto

¿Qué es un producto?

"Un producto es cualquier elemento que se puede ofrecer a un mercado para la atención, la adquisición, el uso o el consumo que podría satisfacer un deseo o una necesidad. Incluye objetos físicos, servicios, sitios, organizaciones e ideas".

El producto tiene tres aspectos básicos que es necesario tener en cuenta:

  • Característica del producto; ¿qué es?
  • Funciones; ¿qué hace?
  • Beneficios; ¿qué necesidades satisface?

Por eso es muy importante conocer las necesidades y deseos de los clientes, porque representa el componente más destacado (beneficio) para agregar valor a nuestros productos.

La pregunta clave es: ¿Porqué el cliente elegirá nuestro producto, entre tantos otros iguales que están en el mercado?

Desde el punto de vista funcional se pueden manejar las siguientes variables:

  • Modificar el producto para adecuarlo más a las necesidades del consumidor. Cambio en los colores, tamaño, etc.
  • Mejorar el producto para agregar valor intrínseco; por ejemplo, aumentar la calidad de los componentes de un equipo de música.
  • Cambiar el producto para adecuarlos al consumo; por ejemplo, leche en polvo en lugar de líquida.
  • Agregarle elementos para diferenciarlo de la competencia; por ejemplo, aceites lubricantes con aditivos para una mayor duración.
  • Agregar accesorios para darle más valor a la oferta; por ejemplo, chocolates con juguetes o figuritas para chicos.
  • Hacer más seguro el producto para disminuir sus riesgos; por ejemplo, válvulas de seguridad en los calefactores a gas.
  • Rediseño de producto para ahorrarle tiempo al consumidor; por ejemplo, el puré de papas instantáneo.

Estos y otros conceptos deben tenerse en cuenta cuando se diseña un producto o servicio en relación con los beneficios que brinda al mercado al cuál se dirige. Los consumidores van a apreciar las ventajas que se les comunique del producto o servicio, en función de su precio y del beneficio que brinda.

El Precio

Muchos empresarios utilizan un enfoque muy simple para determinar los precios, sin comprender que éstos son una variable estratégica del marketing. Es necesario considerar varios factores antes de establecer los precios.

  1. Costos: Los precios deben cubrir los costos y permitir un margen de utilidad aceptable. Esto es aplicable tanto a empresas industriales, de servicios o que comercializan productos fabricados por terceros. Se deben tomar en cuenta la suma de los costos fijos y variables más un margen de ganancia.
  2. Precios de los competidores: El precio en relación a la competencia puede ser más alto o más bajo aún cuando se venda el mismo producto debido a una serie de factores. Puede ser que los costos sean mayores o menores que la competencia, porque los beneficios que se ofrecen al cliente (servicio, garantía, etc.) son distintos; los clientes pueden ser diferentes y estar dispuestos a pagar un mayor o menor precio según su poder adquisitivo.
  3. Percepción de los clientes: Existen productos que a mayor precio genera mayores ventas, puesto que los clientes piensan que la calidad y los precios van de la mano. Muchas veces ocurre que para algunos productos o servicios el precio alto está asociado con la calidad y se pueden aumentar los precios, mejorando la rentabilidad del negocio, pero sin defraudar al cliente. Esto ocurre generalmente con la ropa de vestir de marcas reconocidas.

Por ello es fundamental estudiar el sector de mercado al que se dirige el producto o servicio. Depende de quién sea el consumidor, tendrá una forma distinta de valorar las características y los beneficios del producto.

Es importante determinar lo que se desea alcanzar con la estructura de precios. Esto sirve para establecer los objetivos de precios como por ejemplo:

  • Alcanzar un monto determinado de ventas.
  • Lograr un nivel de utilidades como porcentaje de las ventas (10 % sobre ventas).
  • Captar una parte específica del mercado (8 % del mercado potencial total).
  • Igualar o atacar a la competencia.

Esto muestra como una variable aparentemente controlable como el precio, se hace cada vez más difícil el manejo por parte de las empresas, para transformarse en una herramienta poderosa de marketing. Por ello, aumenta la importancia estratégica del control y dominio sobre los costos , y la flexibilidad para obtener una rápida diferenciación de los productos.

La variable precios se entiende no sólo como una variable que fija un valor a algo, sino que también es una forma de crear una imagen de ese "algo".

La Distribución (Plaza)

El propósito fundamental de ésta variable de marketing es poner el producto o servicio lo más cerca posible del cliente para que éste pueda comprarlo con rapidez y simplicidad. Tiene que ver con el lugar donde se va a ofrecer el producto (ubicación) y la forma de llegar al cliente (distribución) .

a) Ubicación

La ubicación para muchos emprendimientos representa un factor crítico para realizar la comercialización de los productos.

Por ello es necesario descubrir cuales son los criterios específicos para analizar las distintas alternativas y responder determinadas preguntas que lo pueden ayudar a decidir cuál es la más conveniente:

  • Hay que evaluar cuales son los costos de cada ubicación posible y los beneficios que ofrece cada una de ellas.
  • No se debe forzar el armado de un negocio por el sólo hecho de contar con un local propio o de bajo alquiler, pero no es el lugar adecuada para realizar el emprendimiento.
  • Se debe analizar si uno va a visitar a los clientes o los clientes vienen a comprar.
  • ¿Cuál es la imagen que debe tener el lugar y el establecimiento?
  • ¿Es importante estar cerca de los proveedores?
  • ¿Hay espacio suficiente para depositar la mercadería? ¿En una etapa futura es posible realizar ampliaciones?
  • ¿Es una zona segura y con potencialidad de crecimiento?
  • ¿El lugar de acceso y el estacionamiento son los apropiados para el negocio? ¿Hay lugar para cargar y descargar mercadería o insumos?
  • ¿El lugar cuenta con los servicios como: Electricidad, agua, luz, gas, teléfono, etc.?

b) Los canales de distribución

Los objetivos que deben cumplir los canales de distribución se relacionan con la cobertura del mercado (masiva, selectiva o exclusiva), su penetración y los servicios que facilitan el acceso al producto por parte del consumidor.

Estos pueden ser:

  • Directos : son aquellos que vinculan la empresa con el mercado sin intermediarios y poseen un solo nivel. Por ejemplo los productos de cosmética AVON. Pueden desarrollar su actividad a través de locales propios de venta al público, o por medio de corredores, viajantes, agentes de venta o el servicio de correo.
    • Las ventajas de los canales directos son:
        • Mayor control.
        • Mayor posibilidad de promoción e información.
        • Mayor probabilidad de detectar los cambios del mercado.
    • Las desventajas por el contrario son:
      • Mayor inversión, tanto en activos fijos (equipos e instalaciones) como en bienes de cambio (stock de mercadería).
      • Financiamiento propio de las ventas.
      • Menor cobertura.
  • Indirectos: pueden ser cortos o largos, según cuenten con uno o más niveles entre la empresa y el consumidor.
    • Cortos: Venta minorista.
    • Largos: La venta se realiza a través de mayoristas, distribuidores y representantes.
    • Las ventajas de los canales indirectos son:
      • Amplia cobertura de plaza.
      • Menor inversión en activos.
      • Menor necesidad de "stockeo" de mercadería.
    • Las desventajas de los canales indirectos son:
      • Menor actividad de promoción.
      • Menor control.
      • Volúmenes de venta condicionados a políticas que no se controlan.

La Comunicación (Promoción)

La comunicación comprende el conjunto de actividades que se desarrollan con el propósito de informar y persuadir, en un determinado sentido, a las personas que conforman los mercados objetivos de la empresa, a sus distintos canales de comercialización y al público en general.

Muchos emprendedores piensan que el producto o servicio y el precio que ofrecen es todo lo que importa: pero no es así. Es necesario establecer un vínculo con el consumidor para hacer conocer lo que se ofrece, motivar la adquisición del producto e incentivar la reiteración de la compra.

Para ello es necesario dar respuesta a lo siguiente:

  • ¿Cómo se informa a la gente sobre la existencia del negocio?
  • ¿Dónde se enteran los potenciales clientes sobre los productos o servicios que desean comprar?
  • ¿Leen los diarios, miran TV, escuchan la radio, se enteran por comentarios de amigos o familiares, o se fijan en las vidrieras de los locales de venta?
  • ¿Cuánto puede invertir en promoción y publicidad? ¿Las ventas que puede conseguir justifican la inversión?

La comunicación está integrada por las siguientes estrategias parciales:

Publicidad : El objetivo de la publicidad es brindar una información a los consumidores con el fin de estimular o crear demanda para un producto o servicio. A continuación se detallan los medios publicitarios más utilizados, donde cada uno de ellos tiene un cierto impacto.

  • DIARIOS
  • REVISTAS
  • RADIO, TELEVISIÓN Y CINE
  • VIA PUBLICA Y TRANSPORTES

Promoción de Ventas: La promoción de ventas tiene como finalidad tomar contacto en forma personal con el mercado objetivo para comunicar sobre el producto o servicio de la empresa. Los objetivos específicos de la promoción de ventas son:

  • Que el consumidor pruebe el producto o servicio.
  • Que se aumente la cantidad y frecuencia de consumo.
  • Fortalecer la imagen del producto o servicio.
  • Lograr la fidelidad del producto o servicio.
  • Relaciones Públicas: Las relaciones públicas se desarrollan prácticamente en todas las organizaciones, con mayor o menor intensidad. Son parte del sistema de comunicación y se realizan en forma consciente o inconsciente en todos los contactos que la organización tiene con las personas, clientes o proveedores.

El desafío es obtener los mejores resultados de comunicación con los menores costos posibles y para ello es necesario detectar que estrategias son las más adecuadas para llegar a los consumidores.

LA ORGANIZACIÓN

Todas las empresas, grandes o pequeñas, necesitan definir alguna forma de ordenamiento interno. Es necesario distribuir las tareas y responsabilidades entre los propietarios y empleados de la empresa.

En general las áreas principales de la empresa son: Producción, Ventas, Administración y Finanzas.

En los micro o pequeños emprendimientos es común que el propietario esté a cargo de todas las áreas desempeñando todas las funciones. Se encarga de producir, vender, cobrar, realizar la administración y manejar las finanzas.

Una de las mayores dificultades que tienen los microemprendedores en cuanto a su organización interna es la implementación de un sistema de gestión. Como tienen que encargarse de todas o la mayoría de las tareas, deben conocer cada aspecto y hacer las cosas con la mayor eficiencia posible. Pero tropiezan muchas veces con la falta de capacitación y entrenamiento, que son factores claves para su negocio.

Cuando se va a incorporar personal a la empresa, es necesario realizar una selección adecuada, para permitir el cumplimiento de los objetivos de la misma

Incorporar gente a la organización implica un esfuerzo y una inversión que se justifica en la medida que se traduzca en un crecimiento y prosperidad del negocio. Para ello es necesario contar con personal idóneo, porque de lo contrario se traduce en un perjuicio económico. En este aspecto "no hay que improvisar". Es contraproducente tomar como empleados a parientes o amigos porque están desocupados, sin tener en cuenta las aptitudes específicas y los antecedentes laborales. En la mayoría de los casos esto termina costándole muy caro al empresario.

La capacitación y el entrenamiento juegan un rol fundamental para lograr el rendimiento óptimo en el desarrollo del trabajo. El adiestramiento debe ser algo permanente, tanto para los empleados como para los propietarios del negocio.

Cuando se redacta el plan de negocios, es necesario prestar mucha atención al área de personal, porque el éxito de un emprendimiento depende en gran medida de la gente que participa en la organización. Para ello se debe tomar en cuenta:

  • La descripción de los puestos de trabajo.
  • Cantidad de personal a incorporar
  • Cuales son las aptitudes, formación y antecedentes que debe reunir el personal para cubrir la función a desempeñar.
  • Establecer el nivel de remuneraciones.
  • Elaborar un programa de trabajo y fijar la línea de autoridad y responsabilidad.
  • Tratar de conocer con la mayor amplitud posible los derechos y obligaciones de las partes en la relación laboral.
  • Desarrollar algún programa de incentivos.

Información Económica y Financiera

La Inversión necesaria

Existe un componente fundamental que muchas veces no se analiza con la debida atención cuando se quiere desarrollar un proyecto de negocio, y es el monto de dinero que se necesita para ponerlo en funcionamiento y mantenerlo. Para ello es imprescindible tomar en cuenta cuáles son los activos fijos (terrenos, inmuebles, maquinarias, equipos, etc.) y capital de trabajo (dinero en efectivo, sueldos, compra de materias primas y materiales, publicidad, etc.) que debe tener la empresa antes de que comience a generar ingresos. Si no se realiza esta previsión, se corre el riesgo de una asfixia financiera al poco tiempo de iniciado el negocio.

Si no se cuenta con el dinero necesario para atender estos requerimientos, se debe recurrir a alguna fuente de financiamiento, ya sea bancaria, de proveedores u otro origen y evaluar si es posible afrontar con los ingresos que genere el emprendimiento las obligaciones comprometidas.

Por ejemplo: Análisis de la inversión inicial para una Agencia de Turismo.

  • Inmuebles
  • Arreglo del inmueble
  • Equipamiento
  • Insumos varios
  • Inscripciones
  • Publicidad
  • Retribución del propietario
  • Sueldos del personal
  • Dinero en efectivo
  • Inversión necesaria:
  • Compra de oficina
  • Reparaciones y decoración.
  • Muebles y computadoras
  • Utiles de oficina y otros
  • Habilitación y permisos
  • Gráfica y TV
  • Primer mes
  • Primer mes
  • $ 30.000,00
  • $ 2.500,00
  • $ 3.300,00
  • $ 600,00
  • $ 800,00
  • $ 1.500,00
  • $ 2.000,00
  • $ 1.500,00
  • $ 1.500,00
  • $ 43.700,00

Análisis de rentabilidad

El objetivo de toda empresa es generar utilidades. Muchas empresas en determinados períodos pueden tener pérdidas o rentabilidad nula. Esta situación a largo plazo se hace insostenible y la empresa no sobrevive.

Para calcular la utilidad de un negocio es imprescindible considerar todos los componentes necesarios para determinar por un lado lo que se denomina el "costo" para producir un bien o un servicio y por otro lado los "ingresos" generados por la venta de los mismos

No se debe confundir ingresos con ganancias.

El ingreso es el valor que recibe la empresa por los bienes o servicios que comercializa. A ese valor se le debe restar el monto de todos los componentes que intervienen en la producción de esos bienes o servicios (costos), para obtener un resultado económico, que puede ser positivo (ganancia) o negativo (pérdida).

La proyección de Ventas

Una de las etapas más críticas del inicio de un negocio es predeterminar el volumen de ventas, antes de abrir las puertas de la empresa. Para aquel empresario que ya está operando el negocio la pregunta puede estar relacionada con ¿cuánto se puede ganar con una expansión o diversificación del mercado?. Pero para aquel que recién comienza el interrogante que se le plantea es ¿qué información estratégica me permite una proyección de ventas realista?. Lamentablemente no hay una respuesta apropiada a esa pregunta. De lo contrario, si fuera fácil predecir, no cerrarían sus puertas muchas empresas.

Para obtener una proyección razonable, se pueden seguir algunos procedimientos básicos:

  • Se puede realizar un estudio de la ubicación del negocio, analizando información sobre el tráfico de personas que transita por ese lugar, población de la zona y otros elementos importantes que hacen a una investigación de mercado.
  • Obtener información sobre las ventas de la competencia o negocios similares en otras zonas.
  • Tomar en cuenta la experiencia propia si uno ya está operando en un negocio y ver el comportamiento y rendimiento en el pasado.
  • Se puede informar a través de publicaciones especializadas, censos económicos, cámaras empresariales, etc.; para verificar el comportamiento del sector en el cual la empresa va a desarrollar su actividad.

No existen fórmulas específicas para llegar a la proyección de ventas, son técnicas de estimación aplicando criterios razonables para su medición. Este criterio no debe basarse tampoco en extremos optimistas o pesimistas. Lo importante es la "razonabilidad" de las cifras que se manejan.

Esta proyección de ventas sirve de base para el cálculo de la rentabilidad del negocio, tomando en cuenta los costos de los productos o servicios

Análisis de Costos

Una vez determinado el nivel de ventas estimado, ahora se puede trabajar en los costos.

Debe establecerse una clasificación de los costos en fijos y variables.

Los costos fijos son los que permanecen constantes independientemente del nivel de producción. Son por ejemplo: Sueldos, alquileres, seguros, patentes, impuestos, servicios públicos, etc. Hay que pagarlos aún cuando no se venda nada.

Los costos variables son los que cambian, aumentando o disminuyendo de manera proporcional a la producción. Por ejemplo: la materia prima, los insumos directos, material de embalaje, la energía eléctrica (para la producción), etc.

La determinación de los costos no sólo se utiliza para el cálculo de rentabilidad de un negocio, sino también como una herramienta importante para fijar los precios de los bienes y servicios que se comercializan.

Es de práctica común que se calcule el precio de venta agregando al costo de producción un margen de utilidad. Puede ocurrir que el precio fijado de esta manera quede descolocado del mercado porque es superior al de la competencia. Por lo tanto será necesario revisar los costos, cotejar los precios existentes en el mercado y verificar hasta donde están dispuestos a pagar los consumidores.

El Punto de Equilibrio

El análisis del punto de equilibrio es un cálculo crítico para el mantenimiento de un negocio. Implica la determinación del volumen de ventas necesario para que la empresa no gane ni pierda. Por encima de ese volumen de ventas el negocio proporciona utilidades por debajo se producen pérdidas.

La fórmula es muy sencilla:

Supongamos que el dueño de un negocio que elabora tortas, quiere averiguar que cantidad tiene que vender para no ganar ni perder. El cálculo es el siguiente:

  • Costo fijo mensual (sueldos, alquiler, seguros, impuestos, etc.) = $1.500,00
  • Costo variable por unidad (mat. prima, envase y otros gastos directos) = $4,00
  • Precio de venta de cada torta = $10,00

Aplicando la fórmula, tenemos:

Es decir que este empresario debe vender 250 unidades (tortas) para no perder ni ganar. Por lo tanto debe analizar si es posible vender esa cantidad o más para obtener utilidades a lo largo del mes.

Proyección de Ganancias y Pérdidas

Luego de haber realizado la estimación de ventas y el análisis de los costos se debe confeccionar una planilla donde quede reflejado el resultado de la empresa. La proyección de ganancias o pérdidas puede prepararse en forma mensual para el primer año de actividades y en forma anual para los dos años posteriores. Es importante acompañar la proyección con información adicional para explicar como se llegó a las cifras y el proceso que se utilizó.

Flujo de Fondos

El flujo de fondos es un instrumento financiero que se utiliza para proyectar el ingreso y egreso de dinero en la empresa a lo largo del tiempo.

Su utilidad radica en el hecho de poder pronosticar con suficiente anticipación las necesidades de fondos y tomar los recaudos necesarios para evitar situaciones embarazosas en la marcha del negocio.

Hay empresas que tienen ventas estacionales (por temporada), donde el flujo de fondos proporciona un indicador de los meses en que habrá reducción de dinero, ayudando a planificar y financiar las operaciones

Es importante destacar que esta proyección financiera debe tomar en cuenta el momento que ingresa dinero y en que momento se producen la erogaciones o pagos. Puede realizarse para todo el año o por períodos más cortos, semestral o trimestralmente, con detalles mensuales y/o semanales

A veces ocurre que el pago de materias primas al proveedor sea posterior a la compra. Y también sucede cuando se cobra a plazo o en cuotas por la venta de un producto o servicio. Siempre se debe tomar en cuenta la fecha cierta de pago y no la de ingreso o egreso de bienes o servicios.

Meses

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3

4

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1) Saldo inicial de caja

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INGRESOS DE EFECTIVO

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2) Ventas

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3) Otros ingresos

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a) Total ingresos de efectivo (de 1 a 3)

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EGRESOS DE EFECTIVOS

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4) Compras

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5) Pago de sueldos y cargas soc

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6) Alquileres

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7) Servicios públicos

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8) Impuestos

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9) Gastos administrativos

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10) Publicidad y promoción

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11) Pago de préstamos

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12) Otros gastos en efectivo

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b) Total egresos en efectivo (de 4 a 12)

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Flujo de fondos neto (a) - (b) )

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Cuando el flujo de fondos en cada período considerado es positivo, hay excedente de dinero, y cuando es negativo hay que buscar la forma de financiar el déficit. La ventaja que se logra con esta proyección, es anticipar la necesidad de efectivo y tomar los recaudos necesarios

LA CONFECCIÓN DEL PLAN DE NEGOCIO

Cuando se ha reunido la información detallada en los capítulos anteriores, es necesario ordenarla para el armado del plan

La confección de un Plan de Negocios puede tener muchas variantes, aquí se indica una a modo de ejemplo. La forma de presentar la información varía de acuerdo al tipo de empresa, sector industrial, productos, etc. No hay un solo método para preparar el plan de negocio

1. Resumen Ejecutivo

Es un panorama global de todos los hechos más relevantes que contiene el proyecto. Aunque el resumen ejecutivo se coloca antes del plan de negocio, se escribe después de tener todos los elementos que lo integran. No debe ocupar más de dos páginas.
2. Descripción de la empresa

    • Nombre o razón social
    • Fecha de iniciación de actividades
    • Ubicación
    • Nombre de los propietarios o integrantes de la sociedad
    • Personal ocupado
    • Breve historia del negocio, eventos de mayor importancia, logros del negocio y antecedentes más destacados, principalmente en ventas.

3. Descripción del producto o servicio

  • Especificaciones del producto o servicio. Utilidades y usos.
  • Características técnicas.
  • Diferenciación con otros productos de la competencia. Ventajas y desventajas. Conclusiones.
  • Derechos de propiedad, patentes y licencias si han sido registrados.
  • Describir el proceso de elaboración: máquinas, herramientas, insumos, embalaje, etc.
  • Proveedores.

4. Definición del negocio

  • La misión
  • Factores claves y ventaja competitiva.
  • Objetivos y estrategias

5. Análisis de mercado

  • Segmento de mercado. Tamaño. Tendencias.
  • Competencia.

6. Plan de Marketing

  • El producto.
  • El precio.
  • Ubicación y distribución.
  • La comunicación

7. La Organización

8. Información Económica y Financiera

  • La inversión necesaria.
  • Proyección de ventas.
  • Análisis de costos. Punto de Equilibrio.
  • Proyección de Resultados
  • Flujo de Fondos

9. Conclusiones

El plan debe ser presentado en forma clara y sencilla de entender. No debe ser demasiado extenso ( no más de 50 hojas).

La información que se detalla debe ser coherente. Se puede incorporar información adicional, como planos, fotos, diagramas y folletos para respaldar la presentación del plan de negocio.

No se debe cometer el error de pensar que el Plan Empresarial contiene todos los detalles del negocio. El plan ayuda a entender lo que uno quiere hacer y muestra a las entidades financieras o inversionistas porqué merece que lo respalden.

El Plan de Negocio es la mejor herramienta con la que uno cuenta para saber hacia dónde va y lo que quiere lograr. No todo va a ocurrir como lo ha planeado, hay que estar preparado para resolver lo impredecible y aprender de los fracasos.

Copyright ©: todos los derechos reservados.

Bibliografía

Nassir Sapag Chain, Criterios de Evaluación de Proyectos, McGraw-Hill, 1.995
Saporosi Gerardo, Clínica Empresaria, Ediciones Macchi, 1.997

http://www.abcpymes.com/menu24.htm

Plan de Negocios para PYME's


I. Introducción
II. Antecedentes. ¿Por qué es necesario tener un plan de negocios?
III. Las partes del plan de negocios
3.1. Resumen ejecutivo
3.1.1 Ejemplo de resumen ejecutivo de Plan de negocios
3.2. Descripción del negocio
3.3. Mercadeo
3.4. Desarrollo y producción del bien o servicio
3.5. Dirección y organización de la empresa
3.6. Finanzas
IV. Elija un camino práctico de ajuste y presentación del plan
V. Bibliografía
Anexo 1. Espacio motivacional del empresario (a)
Anexo 2. Formato para describir el negocio
Anexo 3. Formato para trabajar el estudio del mercado
Anexo 4. Desarrollo de la producción de un bien o servicio
Anexo 5. Dirección y organización de la empresa
Anexo 6. Finanzas

I. Introducción

Este autoinstructivo corresponde al área de aprendizaje de instrumentos Pymes.

Elaborar, ejecutar, evaluar planes, es una de las tareas esenciales de la gestión empresarial. La empresa requiere en cada etapa de su desarrollo diversas tareas referidas a los planes. En el módulo 1 se estudió lo relativo al plan de mejoramiento, en el módulo 3 se trabajaron los planes estratégicos de la empresa, el estudio del plan de negocios corresponde a otro tipo de plan. A menudo suele haber confusión sobre el tipo de planificación que corresponde a cada situación, por esa razón antes de entrar a tratar el plan de negocios se hace necesaria una breve diferenciación entre estos tres tipos de planes:

Diferencias entre diversos tipos de planes
Plan estratégicoPlan de negociosPlan de mejoramiento
Instrumento estratégico
Módulo 3
Instrumento táctico
Módulo 4
Instrumento de acción
Módulo 1
Todos los planes actúan sobre la misma realidad y la misma gente, bajo los mismos objetivos, misión y visión, pero tienen un sesgo, alcance u oportunidad que lo distingue.
Determina la política de alianzas en función de los objetivosLas formas de organización y las formas de cooperación y lucha en el mercado que permiten dirigir las operaciones de la empresa.Se selecciona y actúa sobre algunos campos o áreas para obtener resultados inmediatos
Puede ser una aplicación específica del plan de negocios.
Puede corresponder a intervenir específicamente en una o dos áreas del negocio. No necesariamente se trata de una intervención global.
Está centrado en la visión, misión, propósitos y los planes de largo plazo para conseguir los objetivosResuelve asuntos del período, como organiza sus fuerzas y como las financia.
El "business plan" atiende el campo de maniobras, las operaciones. Cambia más rápido que el plan estratégico
Busca resolver los cuellos de botella, aprovecha las oportunidades, selecciona los pasos a realizar en forma inmediata.
Puede cambiar de un momento a otro.

II. Antecedentes. ¿Por qué razones es necesario tener un plan de negocios?

  1. El plan de negocios es un instrumento básico de dirección de la empresa, que establece:
    • La dirección, la orientación concreta de la gestión de las operaciones, en un período dado, para alcanzar sus objetivos. Una empresa sin plan de negocios es como "un automóvil sin dirección".
    • Un seguro para limitar los excesos del propietario PYMEs con su propia empresa y sus intereses. La mayoría de PYMEs son propiedad de una o pocas personas y la gestión suele ser personal más que de equipo. El plan ayuda a que la gestión no sea resultado de impulsos sin coordinación, facilita que pueda mantenerse un rumbo, que no impida aprovechar las oportunidades o incluso hacer atajos, pero manteniendo una ruta, dando estabilidad al proceso y a los actores que participan, haciendo ajustes del rumbo en forma permanente.
    • Un mínimo de propaganda interna y búsqueda de compromiso con el accionar de la empresa. Si alguna actividad participativa entre trabajadores ejecutivos, medios y operadores directos es mínima, indispensable, es la elaboración o el aporte o cuando menos el acuerdo con el plan de negocios para ejecutarlo y optimizar los resultados.
    • El plan de negocios permite trazar las operaciones, la organización de las personas, los recursos materiales y el conjunto de tareas que se llevarán a ejecución, así como la forma en que serán medidos los resultados. Es decir, compromete los tres aspectos esenciales de la gestión empresarial: Planear, ejecutar y evaluar operaciones.
    • Una fuente de instrucciones, hacia fuera y hacia adentro de la empresa, que traduce claramente la idea del servicio o producto a colocar en el mercado y los resultados a obtener.
    • En algunos casos, cuando está plenamente sistematizado, el plan de negocios se convierte en sí mismo, en un producto: por ejemplo, para actuar como franquicia, en tanto contiene el conjunto de las instrucciones para llevar adelante un negocio.
  2. Un plan de negocios tiene una estructura básica, pero su diseño y ejecución depende de la complejidad del negocio, del nivel de inversión comprometida y del objetivo del período, ciclo de vida o características del entorno. El plan de negocios puede ser diseñado para cumplir propósitos generales o específicos:
    • Mostrar la coherencia de las operaciones de una empresa. Es indispensable antes de poner en marcha una empresa, que el gerente guíe sus acciones por un plan de negocios. En una empresa en marcha es poner en ejecución una lista de chequeo a revisar cotidianamente.
    • Presentar el plan de desarrollo anual de una empresa en funciones, que el equipo de gestión, con el gerente a la cabeza, consiga la aprobación del directorio o el dueño.
    • Proponer la generación de una nueva empresa.
    • Afrontar el desarrollo de un ciclo de vida de la empresa.
    • Para orientar el paso de un ciclo de vida a otro.
    • Para conseguir capital de los accionistas, nuevos inversores o prestadores de fondos.
    • Para promover fusiones, adquisiciones.
    • Para conseguir una licencia, franquicia, representación, corresponsalía o distribución
  3. La viabilidad y el costo de un plan de negocios es un elemento clave para que la tarea se cumpla.
    • Todos creen que lo necesitan, pocos saben como hacerlo y muchos creen que no lo pueden pagar. Diseñar un plan de negocios es una inversión y debe evaluarse y decidir "a priori" cuanto tiempo y dinero en horas persona en servicios internos y externos se va a invertir. Este es un punto crucial para que la empresa encare hacer o no el plan de negocios.
    • El empresario puede abordar la elaboración de su plan de negocios comprendiendo el concepto, conociendo sus partes y resolviendo el asunto clave: seleccionar las variables que va a incorporar en su plan de negocios en función de sus objetivos, el tamaño de la empresa y la inversión de tiempo y la forma como organizará a su personal para que contribuya al mismo y que sea el primer grupo a comprar el plan. Un plan elaborado por un consultor y luego sometido a consulta no suele ser barato para las PYMEs y si además el consultor viene con una lista interminable de requisitos para cualquier tamaño y tipo de empresa se puede explicar la resistencia de los empresarios para trabajar en este asunto.
    • Se recomienda el trabajo asociativo.
      • Aunque muchas PYMEs pueden hacerlo solos, resulta más económico promover esfuerzos asociativos. Lo cual permite bajar costos, comparar resultados y tener contrapartes que lo van a ayudar a continuar el proceso. Muchas PYMEs han iniciado el trabajo y lo han abandonado porque siempre hay diferentes motivos para ello. El entrar a un proceso asociativo los obliga a impulsar un proceso que le permitirá conseguir apoyo para culminar la tarea.
      • Se debe agrupar unas 12 empresas Pymes que pueden trabajar con un consultor para que éste les explique los aspectos conceptuales que sean necesarios y actúe como facilitador del proceso.
      • Existen algunas condiciones que favorecen la asociatividad para esta tarea, por ejemplo pertenecer a una red de proveedor- cliente, potenciales consorcios o empresas en busca de la competitividad con disposición al intercambio de experiencias de aprendizaje.
      • En una reunión se expone el marco conceptual y las tareas generales.
      • Cada empresa, representada por sus tres principales ejecutivos (as) hace el trabajo de selección de variables a utilizar en su plan de negocios.
      • Cualquier plan de negocios requiere cubrir los seis puntos que se mencionarán después en este documento. Es difícil establecer una tabla de proporción de la inversión en función de la escala empresarial, pero para poder hacer viable un plan de negocios con una menor escala empresarial lo que se debe hacer es reducir el escenario a cubrir y utilizar menos variables.
      • Lo cual exige un ejercicio de selección de variables que se van a usar para elaborar el plan de negocios. Por ejemplo: en finanzas nos limitaremos en una pequeña empresa que vende US$ 60,000 al año a tener el balance general, el estado de resultados de los últimos tres años o si recién empieza la simulación de un balance a un año. No puede haber un plan de negocios por más puntual que sea que no vea dirección, mercado o producción o finanza, salvo que en una empresa en marcha se diga explícitamente que no hay cambios en un área determinada y simplemente se trata de ratificar el camino vigente.
      • Con esta orientación en dos o tres sesiones plenarias con las 12 empresas se determina las variables sobre las que se va a actuar, lo cual disminuye el costo de la asesoría de entrada, En muchos países existen sistemas de bonos para las Pymes que permite disminuir los costos a las empresas.
    • Trabajo asociativo combinado con labores de cada equipo en su empresa y con su personal
      • Con esas variables definidas, cada empresa recoge la información de los ejecutivos y todo el personal en talleres participativos, organizados con las indicaciones del consultor y técnicamente preparados para obtener el mayor aporte de su personal.
      • De acuerdo al tamaño de la empresa puede hacerse en un solo taller el tratamiento de la parte de descripción del negocio y después se puede ejecutar la opción de separar al personal para tratar temas por grupo. Por ejemplo un grupo responde a preguntas de mercado, otro a producción, a dirección, a finanzas.
      • Después se puede reunir nuevamente e informar del trabajo a la Plenaria de cada empresa.
      • Un comité o equipo o un encargado puede redactar lo avanzado y desarrollar los puntos que quedan pendientes y regresar nuevamente a una o varias reuniones con todo el grupo o trabajo de comisiones.
      • Con el borrador del plan de negocios elaborado en cada empresa se puede volver al espacio asociativo con las 12 empresas y realizar un taller de revisión de los resultados. Siempre hay temas para ajustes y el conocer otras experiencias permite mejorar los planes. Si existen resistencias a trabajar los planes en conjunto se puede usar la opción que el consultor pase revista al borrador de plan empresa por empresa.
    • Preparar un plan de negocios puede durar más o menos tiempo de acuerdo a la preparación de la empresa y el camino que se trace:
      • En forma excepcional puede llevar dos semanas, si se tiene todos los informes de las partes del plan, debido a que las secciones correspondientes de la empresa los preparan en forma regular (encontrar este tipo de empresas PYMEs no es una situación corriente);
      • dos o tres meses trabajando en talleres y por comités;
      • más meses o un año para hacer un estudio de mercado con encuestas y entrevistas a una muestra;
      • más de un año para empresas que van a realizar una considerable inversión de capital o complejidades, dependiendo de las ideas que deben ponerse a prueba, a la cantidad de variables que deben responder armónicamente para conseguir determinados resultados.
    • En una empresa muy bien organizada cada una de las informaciones que se requieren en un plan de negocios son producidas en forma regular.
  4. Las razones por las cuales muchas empresas inician operaciones sin la planificación necesaria y terminan sucumbiendo(1) son de diversos ordenes:
    • Vocación de productor de bienes y servicios antes que de empresario" A menudo el pequeño productor está inmerso en tareas directas de producir un bien o servicio y su tiempo total está ocupado en el día a día y no planifica. A la base subsiste la idea que no puede invertir tiempo y dinero en planificar, cuando lo que se trata es "de hacer". Cuando aparecen los problemas gastará mucho más recursos en tratar de resolver los problemas, en muchos casos simplemente el negocio cerrará. No se repara que ser empresario significa tomar decisiones correctas, ejecutarlas y evaluarlas para producir una situación que no existía antes, agrupar al personal para conseguir los resultados, actuar en forma sincronizada, correr algunos riesgos previamente calculados y lograr actuar en diversos escenarios.
    • El empresario (a) conoce muchos temas relativos a su negocio, pero ello no está registrado, escrito en ninguna parte". No es motivo de análisis y utilización potencial sus fuerzas, motivaciones especiales o deseos o talento. Pese a constituir parte esencial de su autoestima, no es tomado como base. Las genuinas fuerzas emprendedoras del impulsor no bastan para sortear las dificultades del camino. Una pérdida brusca de liquidez, de mercado, de colaboradores, un retraso largo de pagos, cuando no un mal negocio o un mal cliente pueden llevar a la empresa a una situación de insolvencia. Recién en ese momento el empresario descubre que no puso en los justos términos de evaluación sus puntos fuertes. La primera razón de hacer un plan de negocios es reconocer esa inversión inicial o acumulada, en forma de intangible. Se requiere desarrollar un mínimo de detalle de las características de esa fuerza, de sus puntos de arranque y de sus límites, esa caracterización debe rematar en un plan inmediato de utilización de esas ventajas.
    • Muchos empresarios creen que la única razón de elaborar un plan de negocio es convencer a prestamistas o a inversionistas potenciales que proporcionen aspectos financieros. No consideran este instrumento como una brújula para dirigir. Quizás la explicación reside en que muchas empresas se inician con sus propios fondos y al no estar obligados a requerir un compromiso de terceros no hacen un análisis de los fondos que necesitarán, si realmente necesitan socios, crédito y no desarrollan un mecanismo serio de conseguirlo. Muchos preparan un "plan de negocios" obligados por un prestador o colocador de fondos.
    • Muchas empresas han revisado manuales de elaboración de plan de negocios demasiado ambiciosos o que corresponden a una empresa con mayor preparación o cantidad de personal. Lo cual les ha hecho desistir. O no se ha contado con una asesoría que les permita seleccionar los puntos más importantes.
    • Otros piensan que un plan de negocios es únicamente para una empresa que empieza, un manual para arrancar las operaciones. No es así, en cada etapa del ciclo vital de una empresa éste es necesario y varía en cuanto a los objetivos a alcanzar. Y, en todos los casos es la concentración de la táctica de la empresa.
Ciclo vital(2)Nombre del PlanObjetivo de la empresaVariable clave
InicioDe lanzamientoEntrar al mercadoParticipación en el mercado
Formar una nueva empresaAtraer una PYME o una corporaciónRetorno de la inversión de la PYME o la corporación
CrecimientoDe monitoreoMayor participación en mercado y rentabilidadParticipación en el mercado. Productividad
Para comprar o vender accionesValorar la empresaValor actual neto y valor de la marca
MadurezDe monitoreoChequeo de mercado. Aumento de rentabilidadParticipación en el mercado. Productividad
Para comprar o vender accionesValorar la empresaValor actual neto y Valor de la marca
DeclinaciónPara vender accionesValorar la empresaValor actual neto y valor de la marca

III. Las partes del plan de negocios

Las partes de un plan de negocios son las siguientes:

  • Resumen ejecutivo
  • Descripción del negocio
  • Mercadeo. Estudio del mercado y estrategia y plan de Mercadeo
  • Desarrollo y producción del bien o servicio
  • Dirección y organización de la empresa.
  • Finanzas. Recursos e inversiones a realizar. Plan financiero

3.1. Resumen ejecutivo

Como el prólogo de un libro, el resumen ejecutivo del plan de negocios aparece primero en el texto pero se escribe al final, es una síntesis. Es el primer esfuerzo de venta para uno o varios interlocutores. En este resumen es necesario presentar el objetivo de este plan de negocios.

Ejemplo de resumen ejecutivo de Plan de negocios de una empresa que recién se inicia: Liderar S.A.

Liderar S.A. requiere capital por US$ 100.000 para su primer año de funcionamiento, para utilizarlo en gastos de instalación, costos fijos, gastos indirectos, de comercialización y conseguir un fondo que cubra cuatro meses de operaciones. Los socios han invertido hasta ahora US$ 100,000 y tienen comprometido US$ 30,000 en los próximos cuatro meses.

Liderar S.A. es una empresa especializada en consultoría y entrenamiento empresarial que responde a las necesidades de las PYMEs. En diciembre del año 2000 el Ministerio de Economía indicó en su informe "Competitividad 2001" que para el año 2004, del total de 500,000 empresas de la nación, la tercera parte requiere adoptar prácticas de gestión modernas para sobrevivir.

Liderar S.A. capitalizará esta situación proporcionando servicios a las empresas, a su personal ejecutivo y trabajadores. Se trata de negocios de 100 o menos empleados, que necesitan asistencia en dirección de empresas, mercado, producción y finanzas. Se impartirá seminarios, talleres y servicios de consultoría y entrenamiento en general. En función de su ciclo de vida las empresas requieren diferentes productos, manuales y software. Se transferirá programas, manuales y otros materiales al activo de intangibles de las compañías clientes.

Liderar S.A. no tiene actualmente competidores significativos para sus servicios. Ninguna empresa ofrece la variedad y solvencia en productos, consultores y resultados. Nuestros competidores están especializados en áreas diversas, que se aplican en forma independiente, aumentando costos de identificación de oportunidades, problemas y de aplicación. Liderar S.A. cuenta con un equipo de consultores "clínicos generalistas" que resuelve el 80% de los casos. Cuando es necesario aplicar una especialidad, se intermedia los servicios de nuestro surtido registro de consultores.

El equipo de la gerencia de Liderar S.A. lo encabeza el Lic. José Pakatnamu Silva, socio fundador de la empresa, creador del producto de entrenamiento "Liderazgo", experto internacional reconocido en el área de Pymes. Ha agrupado un equipo de líderes conformado por ocho expertos principales, seleccionados a lo largo de sus 15 años en esta área. Este equipo le permite a Liderar S.A. empezar sus actividades comprometido con dos clientes importantes: Banco Sociedad y Corporación "Nosotros", quienes nos han encargado la selección, calificación y entrenamiento de las PYMEs que trabajan con estas dos corporaciones. Otros consultores muy conocidos de su equipo incluyen a Teodoro Luxemburgo y Carmen Siancas, con productos de entrenamiento e informaciones, así como a la Presidenta de la empresa Lic. Micaela Vargas, experta internacional en el área de comunicaciones para PYMEs.

Liderar S.A. es una sociedad constituida en junio del 2001. Ha conseguido este primer mercado de PYMEs con las dos corporaciones mencionadas, que le permite actualmente estar atendiendo, desde el mes de agosto, en forma directa, a 120 empresas organizadas en grupos de 12 empresas. Cuatro (4) y seis (6) grupos corresponden al Banco Sociedad y a la Corporación Nosotros respectivamente. Con una venta total de US$ 180,000 para los primeros seis meses que corren hasta enero del 2002. Las dos corporaciones están comprometidas para duplicar la operación en el próximo semestre, a iniciarse en febrero del 2002. Estos resultados abren un espacio atractivo en el mercado nacional, al cual se suma la venta de licencias de videoteca, manuales y software. A la fecha se han iniciado las primeras ventas de franquicias en Latinoamérica. La inversión que se está solicitando permitirá doblar la oferta en el país para 2002. Ingresar con tres equipos en el ámbito latinoamericano en el 2003. Debido a la reputación de nuestros socios y su trabajo en 7 países se espera una respuesta positiva en cuatro países en el 2004. Liderar S.A. considera que el año 2005 será una de las principales empresas a nivel latinoamericano en el terreno de las PYMEs.

3.2. Descripción del negocio

Es indispensable que la empresa en formación o la empresa funcionando haga un análisis previo de sus motivaciones y talentos. En este documento se adjunta como anexo 1 un ejercicio sobre motivaciones y talentos del grupo humano promotor, que si bien es cierto no se incluirá totalmente en el plan de negocios ayuda mucho a detectar la inversión "intangible" que se aporta al negocio, teniendo este asunto claro es más viable explotar estas características a lo largo de todo el plan.

Luego pase a realizar la indagación o investigación necesaria para responder a las preguntas que aparecen en los formatos de los anexos 2, 3, 4, 5 y 6. En cada caso resuelva primero las preguntas que pueda o tenga la información para hacerlo y luego organice a las personas que pueden colaborar en el diseño del plan de negocios. No todas las preguntas tienen necesariamente que ser absueltas, dependiendo del plan que usted quiera realizar y los recursos con los que cuenta.

3.3. Mercadeo (Ver anexo 3)

3.4. Desarrollo y producción del bien o servicio (Ver anexo 4)

3.5. Dirección y organización de la empresa (Ver anexo 5)

3.6. Finanzas (Ver anexo 6)

IV. Elija un camino práctico de ajuste y presentación del plan

Sus respuestas le ayudarán a crear un plan de negocio enfocado y bien desarrollado que servirá como marco de ejecución.

Seleccione las tareas más importantes que deben ser atendidas en orden de prioridad. Dentro del plan existirán tareas de corto, mediano y largo plazo.

Adicionalmente debe estar preparado para negociar el plan y tener probables salidas y respuestas, lo que se denomina plan a, plan B, plan C. Es decir variaciones que permitan expresar diferentes caminos que ya al discutir el plan se han identificado como probables.

Una vez haya completado su plan de negocio, repáselo con su personal, con amigos empresarios o profesionales o con un socio del negocio o si tiene un centro de servicio PYMEs o un consultor, con experiencia y cercano, consúltelo.

Haga presentaciones de prueba, además que le permitirá recibir aportes, lo obligará a "vender" el plan y de eso se trata, el plan es un "producto" para hacer la empresa o relanzarla, aumentará su confianza, podrá desechar radicalmente puntos que requieren más trabajo y se concentrará en lo esencial.

El plan sufrirá modificaciones, se concretará más, las fallas serán apreciadas y lo obligará a usted a presentar los temas con más claridad, con argumentos sólidos.

Es probable que en estas reuniones últimas de ajuste antes de la presentación se presenten opiniones o propuestas fundadas para variar alguno de los planes centrales o de contingencia. Esté preparado y si eso sucede tendrá que pasar esa prueba y es preferible hacerlo antes de "la fiesta de presentación"

Una buena preparación no está reñida con la confidencialidad que el plan requiera, debe hacerse una evaluación serena de los interlocutores con los que se puede trabajar y en ningún caso debe tratarse los detalles específicos, que distingue, hacen diferente las operaciones de la empresa con personas extrañas o el personal que no le concierna directamente.

Cuando usted se sienta cómodo con su contenido y estructura, haga una cita para repasar y discutir el plan con su banquero, con el directorio de la empresa, con los accionistas potenciales que usted quiere interesar, con la empresa de franquicias para la cual está concursando a integrar.

Es preferible que el plan sea expuesto por el líder del negocio, acompañado de su equipo principal, la persona que va a "comprar" el plan requiere conocer al equipo que hará realidad el plan. Este es un argumento muy importante de definición. Un plan excelente dirigido por personas que no convencen hacia fuera, difícilmente lo harán hacia dentro de la empresa, que es el espacio donde se hacen los resultados.

El plan de negocio es un documento flexible que deberá cambiar al producirse modificaciones en la demanda, la oferta, tecnología, novedades de los proveedores en productos o servicios, nuevos mercados de industrias.

V. Bibliografía

American ExpressCreating an effective business plan
Business plan
components
Sample plans illustrate required content
Mc Graw- HillDesarrollo empresarial de Monterrey, A.C. Desarrollo de emprendedores. Un plan para la creación de empresas. Interamericana de México, S.A. de C.V.
Finch, Brian.Kogan
1999
"30 minutos.. para redactar el plan de negocios,
Ediciones Granica, S.A.
Barcelona
QuickenWhat can a business plan do for you
Small Business
Administration
El plan de negocios- SBA (en español)
Terragno, Danila y Lecuona, María Laura

"Como armar un Plan de negocios" (Mercado / DINERO). DINERO es una publicación del Grupo Editorial Producto. Caracas, Venezuela.
http://www.dinero.com.ve/plandenegocios.html

Weinberger Villarán, Karen
1999
¿Cómo diseñar un plan de negocios competitivo? Universidad del Pacífico, Perú

Anexo 1. Espacio motivacional del empresario (a)

El desarrollo que sigue a continuación no se presenta en el plan de negocios, es un asunto de análisis interno, que permite evaluar si el o los emprendedores del negocio a iniciarse o en cualquier otra etapa del ciclo de vida de la empresa, tiene identificadas las razones de su presencia en el mercado, de la agrupación de fuerzas internas y de opción de desarrollo están claramente definidas. Muchas veces las dudas antes de iniciar o las preguntas que se hacen los socios en cada etapa de desarrollo corresponden a oportunidades o a problemas a ser encarados.

Motivaciones

Se trata de reconocer las motivaciones que se asemejan a las suyas o a permitir diferenciar claramente la suya, desarrolle en unos párrafos los puntos que le permiten reconocer cuál es el impulso que lo (s) lleva a desarrollar su negocio.

Motivación¿Cómo puede explotarse ese interés en beneficio de los clientes y de la empresa?¿Cuál es la fuerza de ese argumento hoy? (Si se trata de una empresa en funciones llene la columna)
  1. Quiere hacer lo mismo que hacía antes pero en un espacio propio, acumulando su trabajo
  1. Quiere hacer lo mismo pero especializando un producto o servicio
  1. No existe un negocio similar, quiere generar una nueva actividad
  1. Crear un espacio para el desarrollo de su habilidad, ideas, iniciativa, experiencia, potencialidad
  1. Independencia económica, compara su sueldo fijo con potencialidad de ganancias superiores
  1. Otros argumentos

Talentos

Intereses y talentos del empresario o los emprendedoresDetalle
  1. ¿Soy una persona con iniciativa?
  1. ¿Soy una persona con capacidad de empatía?
  1. ¿Estoy acostumbrado a tomar decisiones?
  1. ¿Estoy acostumbrado a trabajar bajo presión?
  1. ¿Qué es lo que me gusta hacer con mi tiempo?
  1. ¿Qué habilidades técnicas he aprendido o desarrollado?
  1. ¿Qué dicen otras personas acerca de lo que hago bien?
  1. ¿Cómo afectará el negocio a mi familia? ¿Tengo apoyo de mi familia?
  1. ¿Cuánto tiempo tengo para administrar un negocio exitoso?
  1. ¿Tengo pasatiempos favoritos o intereses que son comercializables?
  1. Otros

Anexo 2. Formato para describir el negocio

PreguntasRespuestas
  1. ¿En qué consiste, cómo se define el negocio que le interesa empezar o que se está desarrollando ya?
  1. ¿Es práctica la idea, realmente satisface una necesidad?
  1. ¿Cuál es la visión de la empresa? ¿En que quiere convertirse o ser?
  1. ¿Cuál es la misión, cómo va a hacer o hace el negocio?
  1. ¿Qué habilidades y experiencia trae usted o sus socios al negocio?
  1. ¿Qué características debe tener el personal y cómo conseguir al mejor equipo?
  1. ¿Cómo capacitar al personal?
  1. ¿Qué servicios o productos se ofrece?
  1. ¿A qué sector del mercado estarán dirigidos los servicios o productos? Tipos de clientes
  1. ¿Quiénes conforman la competencia del negocio?
  1. ¿Cuál es la ventaja del negocio sobre otras empresas existentes?
  1. ¿La empresa puede proporcionar un servicio de mejor calidad?
  1. ¿ Que espacio del mercado se atiende actualmente? ¿Qué espacio se piensa ocupar?
  1. ¿Se puede crear demanda para este negocio?
  1. ¿Quiénes deben ser los proveedores deseables en calidad y precio?
  1. ¿Tienen interés los proveedores en trabajar con la empresa?
  1. ¿Con qué actores del sistema financiero se debe trabajar?
  1. ¿Cuál será o es adecuada la actual estructura legal?
  1. ¿Cómo se debe organizar la base de datos de clientes potenciales del negocio?
  1. ¿Qué cobertura de seguro se tiene o se necesita?
  1. ¿Qué equipos o suministros se requiere?
  1. ¿Cómo se remunerará a los socios que trabajan en la empresa?
  1. ¿Cuáles son los recursos de inicio con los que se cuenta o el actual capital de trabajo y solvencia de la empresa?
  1. ¿Qué financiamiento necesitará?
  1. ¿Dónde se ubicará el negocio o debe reubicarse?
  1. ¿Qué nombre se le dará al negocio? (en el caso de negocio de inicio)

Anexo 3. Formato para trabajar el estudio del mercado

  1. ¿Cuáles son los valores formales del producto? ¿Tiene o tendrá marca registrada, licencias u otros?
  1. ¿Cuáles son los valores agregados que incluirán sus productos?
  1. ¿Cuál es la contribución a las ventas que se estima por producto?
    Producto 1
    Producto 2
    Producto 3
    Producto 4
    Producto 5
  1. ¿Cuál es el tamaño del mercado?
  1. ¿Cuáles son las tendencias del mercado donde se dirige?
  1. ¿Cómo segmentará su mercado? Por nivel de ingresos, edad, género, consumo final e industrial y otros
  1. ¿Cómo conseguirá que sus productos y la marca tengan un espacio en las decisiones de sus clientes? Posicionamiento del mercado
  1. ¿Cuál es el estimado de ventas a un año? ¿al segundo año?
    ¿a tres años?
  1. ¿Cuáles serán o son sus competidores directos?(3)
  1. ¿Existen competidores indirectos? Empresas que pueden ofrecer productos sustitutos.
  1. ¿Existen competidores potenciales? (empresas que podrían entrar en su mercado a mediano plazo del extranjero o nacionales que hoy no están compitiendo)
  1. Características de los productos de sus principales competidores:
    Descripción de sus productos
    Marca
    Reconocimiento en el mercado
    Segmentación
    Servicios agregados (post venta y valores aumentados en general)
    Precios
    Promoción
    Distribución
    Tecnología
    Costos
    Proveedores

Estrategia y Plan de Mercadeo

  1. ¿Qué estrategia usará en forma predominante?
    Diferenciación de producto (centrado en valores formales y aumentados)
    Liderazgo por costos (obtener el costo más competitivo)
    Enfoque (explotar un nicho de mercado nuevo)
  1. Factores críticos de éxito(4)
    (Describa los que correspondan)
    Ventas
    costo promedio de insumos
    recursos humanos
    tasa de penetración
    tasa de retención de clientes
    tasa de errores de producción
    productividad del personal
    plazo de entrega
    cantidad de devoluciones
    logística
    imagen
    Otros
  1. Método de ventas
    Ventas consumidor industrial
    Ventas mayoristas
    Ventas minoristas
    Al consumidor final
  1. Promoción
    Edición de catálogo, brochure, carpeta
    Publicidad en medios de comunicación
    Publicity (publicidad no pagada)
    Venta personalizada
    Eventos de lanzamiento
    Ferias, exposiciones
  1. Distribución
    Colocaciones por lugar o espacio físico
    Colocaciones por tipo de cliente

Anexo 4. Desarrollo de la producción de un bien o servicio

  1. ¿Cuál es el estado del desarrollo de los productos o servicios que se van a ofertar?
  1. ¿Cuáles son las tareas de desarrollo de productos pendiente a corto, mediano y largo plazo?
  1. ¿Está resuelto el proceso de producción que se va a seguir?
  1. Describa el proceso de producción del bien o servicio
  1. ¿Están identificados los "cuellos de botella" del proceso?
  1. ¿Se requiere adquirir nueva tecnología? ¿Qué tipo de tecnología?
  1. Adjunte a este documento un dibujo simple del área que requiere ocupar la planta o la oficina del negocio
Dibujo simple que se adjunta a este documento
  1. ¿Cuáles son los requisitos del tipo de personal que se va a emplear?
  1. ¿Se tiene previsto el mecanismo de reclutamiento del personal?
  1. ¿Qué método de control de calidad se va a utilizar?
  1. ¿Qué garantías ofrece el método a utilizar

Anexo 5. Dirección y organización de la empresa

  1. Porcentaje de acciones o de la propiedad de la empresa
  1. 6 líneas para describir en forma breve las características de los dueños
  1. 6 líneas sobre los directores
  1. Descripción del organigrama básico
  1. ¿Quién dirigirá la empresa?
  1. Descripción de las características de los principales ejecutivos y asesores (anexar curriculum)
  1. Servicios externos que contratará la empresa

Anexo 6. Finanzas

Recursos e inversiones a realizar

  1. ¿Cuál es el costo de desarrollo de los productos que se requiere?
  1. Registros legales (inscripción, licencias de funcionamiento y de marca)
  1. Activos fijos (maquinaria y equipos, instalaciones, inmuebles)
  1. ¿Cuál es el costo de la selección, capacitación y entrenamiento de personal que se requiere invertir?
  1. Capital de trabajo (insumos, operaciones, creación de inventarios mínimos, funcionamiento de oficina)
  1. Investigación de mercado, gastos de promoción y distribución
  1. Otras inversiones
  1. ¿Cuáles son los requisitos totales del capital que será necesario invertir?

Plan financiero

  1. Balance general, hoja de activos, pasivos propios y ajenos
Se adjunta
  1. Hoja de resultados. Ingresos y egresos de los últimos 3 años
Se adjunta
  1. Punto de equilibrio de la empresa
  1. Flujo de dinero en efectivo
  1. Período en que se recuperará la inversión
  1. Valor actual neto
  1. Tasa interna de retorno
  1. Impacto de sensibilidad, que impacto tendría que se modifiquen los supuestos sobre variables controlables o no controlables
    Precio, producto, logística, promoción
    Competencia, clientes, entorno económico, político
  1. Riesgos a tomar en cuenta y peso, importancia de esos riesgos
  1. Declaración de renta de los últimos años, pagada al fisco
  1. Petición y devolución del financiamiento
  1. ¿Cuál es el plan de capitalización o de aumento del patrimonio de la empresa?
    Proveniente de accionistas
    De utilidades
    De capital de riesgo
(1) USA ha reducido del 70% al 50% la mortalidad en los 3 primeros años, en 30 años de política de fomento a Pymes y provisión de herramientas básicas de gestión empresarial a través de redes de Centros de servicios PYMEs. En USA los planes de negocio son herramientas que se usan desde la microempresa. Volver
(2) "Como armar un Plan de negocios" de Danila Terragno y María Laura Lecuona (Mercado/DINERO) DINERO es una publicación del Grupo Editorial Producto. Caracas, Venezuela. Volver
(3) El concepto de competidores directos, indirectos y potenciales ha sido tomado de "Cómo armar un plan de negocios. Obra citada, parte II. Volver
(4) Tomado de "Cómo armar un plan de negocios", obra citada Volver
Programa de Formación de Consultores Empresariales
Módulo 4: 12/2001
Proyecto Fomento a PYMES en 4 Regiones
MITINCI-GTZ / Cámaras de Comercio e Industria/Producción de Trujillo, Cajamarca, Tarapoto y Pucallpa
© GTZ/Recursos SAC, Lima / Integration GmbH. Frankfurt ; 12/2001