Plan de Negocios para PYME's

I. Introducción
II. Antecedentes. ¿Por qué es necesario tener un plan de negocios?
III. Las partes del plan de negocios
3.1. Resumen ejecutivo
3.1.1 Ejemplo de resumen ejecutivo de Plan de negocios
3.2. Descripción del negocio
3.3. Mercadeo
3.4. Desarrollo y producción del bien o servicio
3.5. Dirección y organización de la empresa
3.6. Finanzas
IV. Elija un camino práctico de ajuste y presentación del plan
V. Bibliografía
Anexo 1. Espacio motivacional del empresario (a)
Anexo 2. Formato para describir el negocio
Anexo 3. Formato para trabajar el estudio del mercado
Anexo 4. Desarrollo de la producción de un bien o servicio
Anexo 5. Dirección y organización de la empresa
Anexo 6. Finanzas

I. Introducción

Este autoinstructivo corresponde al área de aprendizaje de instrumentos Pymes.

Elaborar, ejecutar, evaluar planes, es una de las tareas esenciales de la gestión empresarial. La empresa requiere en cada etapa de su desarrollo diversas tareas referidas a los planes. En el módulo 1 se estudió lo relativo al plan de mejoramiento, en el módulo 3 se trabajaron los planes estratégicos de la empresa, el estudio del plan de negocios corresponde a otro tipo de plan. A menudo suele haber confusión sobre el tipo de planificación que corresponde a cada situación, por esa razón antes de entrar a tratar el plan de negocios se hace necesaria una breve diferenciación entre estos tres tipos de planes:

Diferencias entre diversos tipos de planes
Plan estratégico	Plan de negocios	Plan de mejoramiento
Instrumento estratégico Módulo 3	Instrumento táctico Módulo 4	Instrumento de acción Módulo 1
Todos los planes actúan sobre la misma realidad y la misma gente, bajo los mismos objetivos, misión y visión, pero tienen un sesgo, alcance u oportunidad que lo distingue.
Determina la política de alianzas en función de los objetivos	Las formas de organización y las formas de cooperación y lucha en el mercado que permiten dirigir las operaciones de la empresa.	Se selecciona y actúa sobre algunos campos o áreas para obtener resultados inmediatos Puede ser una aplicación específica del plan de negocios. Puede corresponder a intervenir específicamente en una o dos áreas del negocio. No necesariamente se trata de una intervención global.
Está centrado en la visión, misión, propósitos y los planes de largo plazo para conseguir los objetivos	Resuelve asuntos del período, como organiza sus fuerzas y como las financia. El "business plan" atiende el campo de maniobras, las operaciones. Cambia más rápido que el plan estratégico	Busca resolver los cuellos de botella, aprovecha las oportunidades, selecciona los pasos a realizar en forma inmediata. Puede cambiar de un momento a otro.

II. Antecedentes. ¿Por qué razones es necesario tener un plan de negocios?

1. El plan de negocios es un instrumento básico de dirección de la empresa, que establece:
• La dirección, la orientación concreta de la gestión de las operaciones, en un período dado, para alcanzar sus objetivos. Una empresa sin plan de negocios es como "un automóvil sin dirección".
• Un seguro para limitar los excesos del propietario PYMEs con su propia empresa y sus intereses. La mayoría de PYMEs son propiedad de una o pocas personas y la gestión suele ser personal más que de equipo. El plan ayuda a que la gestión no sea resultado de impulsos sin coordinación, facilita que pueda mantenerse un rumbo, que no impida aprovechar las oportunidades o incluso hacer atajos, pero manteniendo una ruta, dando estabilidad al proceso y a los actores que participan, haciendo ajustes del rumbo en forma permanente.
• Un mínimo de propaganda interna y búsqueda de compromiso con el accionar de la empresa. Si alguna actividad participativa entre trabajadores ejecutivos, medios y operadores directos es mínima, indispensable, es la elaboración o el aporte o cuando menos el acuerdo con el plan de negocios para ejecutarlo y optimizar los resultados.
• El plan de negocios permite trazar las operaciones, la organización de las personas, los recursos materiales y el conjunto de tareas que se llevarán a ejecución, así como la forma en que serán medidos los resultados. Es decir, compromete los tres aspectos esenciales de la gestión empresarial: Planear, ejecutar y evaluar operaciones.
• Una fuente de instrucciones, hacia fuera y hacia adentro de la empresa, que traduce claramente la idea del servicio o producto a colocar en el mercado y los resultados a obtener.
• En algunos casos, cuando está plenamente sistematizado, el plan de negocios se convierte en sí mismo, en un producto: por ejemplo, para actuar como franquicia, en tanto contiene el conjunto de las instrucciones para llevar adelante un negocio.
2. Un plan de negocios tiene una estructura básica, pero su diseño y ejecución depende de la complejidad del negocio, del nivel de inversión comprometida y del objetivo del período, ciclo de vida o características del entorno. El plan de negocios puede ser diseñado para cumplir propósitos generales o específicos:
• Mostrar la coherencia de las operaciones de una empresa. Es indispensable antes de poner en marcha una empresa, que el gerente guíe sus acciones por un plan de negocios. En una empresa en marcha es poner en ejecución una lista de chequeo a revisar cotidianamente.
• Presentar el plan de desarrollo anual de una empresa en funciones, que el equipo de gestión, con el gerente a la cabeza, consiga la aprobación del directorio o el dueño.
• Proponer la generación de una nueva empresa.
• Afrontar el desarrollo de un ciclo de vida de la empresa.
• Para orientar el paso de un ciclo de vida a otro.
• Para conseguir capital de los accionistas, nuevos inversores o prestadores de fondos.
• Para promover fusiones, adquisiciones.
• Para conseguir una licencia, franquicia, representación, corresponsalía o distribución
3. La viabilidad y el costo de un plan de negocios es un elemento clave para que la tarea se cumpla.
• Todos creen que lo necesitan, pocos saben como hacerlo y muchos creen que no lo pueden pagar. Diseñar un plan de negocios es una inversión y debe evaluarse y decidir "a priori" cuanto tiempo y dinero en horas persona en servicios internos y externos se va a invertir. Este es un punto crucial para que la empresa encare hacer o no el plan de negocios.
• El empresario puede abordar la elaboración de su plan de negocios comprendiendo el concepto, conociendo sus partes y resolviendo el asunto clave: seleccionar las variables que va a incorporar en su plan de negocios en función de sus objetivos, el tamaño de la empresa y la inversión de tiempo y la forma como organizará a su personal para que contribuya al mismo y que sea el primer grupo a comprar el plan. Un plan elaborado por un consultor y luego sometido a consulta no suele ser barato para las PYMEs y si además el consultor viene con una lista interminable de requisitos para cualquier tamaño y tipo de empresa se puede explicar la resistencia de los empresarios para trabajar en este asunto.
• Se recomienda el trabajo asociativo.
• Aunque muchas PYMEs pueden hacerlo solos, resulta más económico promover esfuerzos asociativos. Lo cual permite bajar costos, comparar resultados y tener contrapartes que lo van a ayudar a continuar el proceso. Muchas PYMEs han iniciado el trabajo y lo han abandonado porque siempre hay diferentes motivos para ello. El entrar a un proceso asociativo los obliga a impulsar un proceso que le permitirá conseguir apoyo para culminar la tarea.
• Se debe agrupar unas 12 empresas Pymes que pueden trabajar con un consultor para que éste les explique los aspectos conceptuales que sean necesarios y actúe como facilitador del proceso.
• Existen algunas condiciones que favorecen la asociatividad para esta tarea, por ejemplo pertenecer a una red de proveedor- cliente, potenciales consorcios o empresas en busca de la competitividad con disposición al intercambio de experiencias de aprendizaje.
• En una reunión se expone el marco conceptual y las tareas generales.
• Cada empresa, representada por sus tres principales ejecutivos (as) hace el trabajo de selección de variables a utilizar en su plan de negocios.
• Cualquier plan de negocios requiere cubrir los seis puntos que se mencionarán después en este documento. Es difícil establecer una tabla de proporción de la inversión en función de la escala empresarial, pero para poder hacer viable un plan de negocios con una menor escala empresarial lo que se debe hacer es reducir el escenario a cubrir y utilizar menos variables.
• Lo cual exige un ejercicio de selección de variables que se van a usar para elaborar el plan de negocios. Por ejemplo: en finanzas nos limitaremos en una pequeña empresa que vende US$ 60,000 al año a tener el balance general, el estado de resultados de los últimos tres años o si recién empieza la simulación de un balance a un año. No puede haber un plan de negocios por más puntual que sea que no vea dirección, mercado o producción o finanza, salvo que en una empresa en marcha se diga explícitamente que no hay cambios en un área determinada y simplemente se trata de ratificar el camino vigente.
• Con esta orientación en dos o tres sesiones plenarias con las 12 empresas se determina las variables sobre las que se va a actuar, lo cual disminuye el costo de la asesoría de entrada, En muchos países existen sistemas de bonos para las Pymes que permite disminuir los costos a las empresas.
• Trabajo asociativo combinado con labores de cada equipo en su empresa y con su personal
  • Con esas variables definidas, cada empresa recoge la información de los ejecutivos y todo el personal en talleres participativos, organizados con las indicaciones del consultor y técnicamente preparados para obtener el mayor aporte de su personal.
  • De acuerdo al tamaño de la empresa puede hacerse en un solo taller el tratamiento de la parte de descripción del negocio y después se puede ejecutar la opción de separar al personal para tratar temas por grupo. Por ejemplo un grupo responde a preguntas de mercado, otro a producción, a dirección, a finanzas.
  • Después se puede reunir nuevamente e informar del trabajo a la Plenaria de cada empresa.
  • Un comité o equipo o un encargado puede redactar lo avanzado y desarrollar los puntos que quedan pendientes y regresar nuevamente a una o varias reuniones con todo el grupo o trabajo de comisiones.
  • Con el borrador del plan de negocios elaborado en cada empresa se puede volver al espacio asociativo con las 12 empresas y realizar un taller de revisión de los resultados. Siempre hay temas para ajustes y el conocer otras experiencias permite mejorar los planes. Si existen resistencias a trabajar los planes en conjunto se puede usar la opción que el consultor pase revista al borrador de plan empresa por empresa.
• Preparar un plan de negocios puede durar más o menos tiempo de acuerdo a la preparación de la empresa y el camino que se trace:
  • En forma excepcional puede llevar dos semanas, si se tiene todos los informes de las partes del plan, debido a que las secciones correspondientes de la empresa los preparan en forma regular (encontrar este tipo de empresas PYMEs no es una situación corriente);
  • dos o tres meses trabajando en talleres y por comités;
  • más meses o un año para hacer un estudio de mercado con encuestas y entrevistas a una muestra;
  • más de un año para empresas que van a realizar una considerable inversión de capital o complejidades, dependiendo de las ideas que deben ponerse a prueba, a la cantidad de variables que deben responder armónicamente para conseguir determinados resultados.
    
• En una empresa muy bien organizada cada una de las informaciones que se requieren en un plan de negocios son producidas en forma regular.
4. Las razones por las cuales muchas empresas inician operaciones sin la planificación necesaria y terminan sucumbiendo⁽¹⁾ son de diversos ordenes:
   • Vocación de productor de bienes y servicios antes que de empresario" A menudo el pequeño productor está inmerso en tareas directas de producir un bien o servicio y su tiempo total está ocupado en el día a día y no planifica. A la base subsiste la idea que no puede invertir tiempo y dinero en planificar, cuando lo que se trata es "de hacer". Cuando aparecen los problemas gastará mucho más recursos en tratar de resolver los problemas, en muchos casos simplemente el negocio cerrará. No se repara que ser empresario significa tomar decisiones correctas, ejecutarlas y evaluarlas para producir una situación que no existía antes, agrupar al personal para conseguir los resultados, actuar en forma sincronizada, correr algunos riesgos previamente calculados y lograr actuar en diversos escenarios.
   • El empresario (a) conoce muchos temas relativos a su negocio, pero ello no está registrado, escrito en ninguna parte". No es motivo de análisis y utilización potencial sus fuerzas, motivaciones especiales o deseos o talento. Pese a constituir parte esencial de su autoestima, no es tomado como base. Las genuinas fuerzas emprendedoras del impulsor no bastan para sortear las dificultades del camino. Una pérdida brusca de liquidez, de mercado, de colaboradores, un retraso largo de pagos, cuando no un mal negocio o un mal cliente pueden llevar a la empresa a una situación de insolvencia. Recién en ese momento el empresario descubre que no puso en los justos términos de evaluación sus puntos fuertes. La primera razón de hacer un plan de negocios es reconocer esa inversión inicial o acumulada, en forma de intangible. Se requiere desarrollar un mínimo de detalle de las características de esa fuerza, de sus puntos de arranque y de sus límites, esa caracterización debe rematar en un plan inmediato de utilización de esas ventajas.
   • Muchos empresarios creen que la única razón de elaborar un plan de negocio es convencer a prestamistas o a inversionistas potenciales que proporcionen aspectos financieros. No consideran este instrumento como una brújula para dirigir. Quizás la explicación reside en que muchas empresas se inician con sus propios fondos y al no estar obligados a requerir un compromiso de terceros no hacen un análisis de los fondos que necesitarán, si realmente necesitan socios, crédito y no desarrollan un mecanismo serio de conseguirlo. Muchos preparan un "plan de negocios" obligados por un prestador o colocador de fondos.
   • Muchas empresas han revisado manuales de elaboración de plan de negocios demasiado ambiciosos o que corresponden a una empresa con mayor preparación o cantidad de personal. Lo cual les ha hecho desistir. O no se ha contado con una asesoría que les permita seleccionar los puntos más importantes.
   • Otros piensan que un plan de negocios es únicamente para una empresa que empieza, un manual para arrancar las operaciones. No es así, en cada etapa del ciclo vital de una empresa éste es necesario y varía en cuanto a los objetivos a alcanzar. Y, en todos los casos es la concentración de la táctica de la empresa.

Ciclo vital(2)	Nombre del Plan	Objetivo de la empresa	Variable clave
Inicio	De lanzamiento	Entrar al mercado	Participación en el mercado
	Formar una nueva empresa	Atraer una PYME o una corporación	Retorno de la inversión de la PYME o la corporación
Crecimiento	De monitoreo	Mayor participación en mercado y rentabilidad	Participación en el mercado. Productividad
	Para comprar o vender acciones	Valorar la empresa	Valor actual neto y valor de la marca
Madurez	De monitoreo	Chequeo de mercado. Aumento de rentabilidad	Participación en el mercado. Productividad
	Para comprar o vender acciones	Valorar la empresa	Valor actual neto y Valor de la marca
Declinación	Para vender acciones	Valorar la empresa	Valor actual neto y valor de la marca

III. Las partes del plan de negocios

Las partes de un plan de negocios son las siguientes:

• Resumen ejecutivo
• Descripción del negocio
• Mercadeo. Estudio del mercado y estrategia y plan de Mercadeo
• Desarrollo y producción del bien o servicio
• Dirección y organización de la empresa.
• Finanzas. Recursos e inversiones a realizar. Plan financiero

3.1. Resumen ejecutivo

Como el prólogo de un libro, el resumen ejecutivo del plan de negocios aparece primero en el texto pero se escribe al final, es una síntesis. Es el primer esfuerzo de venta para uno o varios interlocutores. En este resumen es necesario presentar el objetivo de este plan de negocios.

Ejemplo de resumen ejecutivo de Plan de negocios de una empresa que recién se inicia: Liderar S.A.

Liderar S.A. requiere capital por US$ 100.000 para su primer año de funcionamiento, para utilizarlo en gastos de instalación, costos fijos, gastos indirectos, de comercialización y conseguir un fondo que cubra cuatro meses de operaciones. Los socios han invertido hasta ahora US$ 100,000 y tienen comprometido US$ 30,000 en los próximos cuatro meses. Liderar S.A. es una empresa especializada en consultoría y entrenamiento empresarial que responde a las necesidades de las PYMEs. En diciembre del año 2000 el Ministerio de Economía indicó en su informe "Competitividad 2001" que para el año 2004, del total de 500,000 empresas de la nación, la tercera parte requiere adoptar prácticas de gestión modernas para sobrevivir. Liderar S.A. capitalizará esta situación proporcionando servicios a las empresas, a su personal ejecutivo y trabajadores. Se trata de negocios de 100 o menos empleados, que necesitan asistencia en dirección de empresas, mercado, producción y finanzas. Se impartirá seminarios, talleres y servicios de consultoría y entrenamiento en general. En función de su ciclo de vida las empresas requieren diferentes productos, manuales y software. Se transferirá programas, manuales y otros materiales al activo de intangibles de las compañías clientes. Liderar S.A. no tiene actualmente competidores significativos para sus servicios. Ninguna empresa ofrece la variedad y solvencia en productos, consultores y resultados. Nuestros competidores están especializados en áreas diversas, que se aplican en forma independiente, aumentando costos de identificación de oportunidades, problemas y de aplicación. Liderar S.A. cuenta con un equipo de consultores "clínicos generalistas" que resuelve el 80% de los casos. Cuando es necesario aplicar una especialidad, se intermedia los servicios de nuestro surtido registro de consultores. El equipo de la gerencia de Liderar S.A. lo encabeza el Lic. José Pakatnamu Silva, socio fundador de la empresa, creador del producto de entrenamiento "Liderazgo", experto internacional reconocido en el área de Pymes. Ha agrupado un equipo de líderes conformado por ocho expertos principales, seleccionados a lo largo de sus 15 años en esta área. Este equipo le permite a Liderar S.A. empezar sus actividades comprometido con dos clientes importantes: Banco Sociedad y Corporación "Nosotros", quienes nos han encargado la selección, calificación y entrenamiento de las PYMEs que trabajan con estas dos corporaciones. Otros consultores muy conocidos de su equipo incluyen a Teodoro Luxemburgo y Carmen Siancas, con productos de entrenamiento e informaciones, así como a la Presidenta de la empresa Lic. Micaela Vargas, experta internacional en el área de comunicaciones para PYMEs. Liderar S.A. es una sociedad constituida en junio del 2001. Ha conseguido este primer mercado de PYMEs con las dos corporaciones mencionadas, que le permite actualmente estar atendiendo, desde el mes de agosto, en forma directa, a 120 empresas organizadas en grupos de 12 empresas. Cuatro (4) y seis (6) grupos corresponden al Banco Sociedad y a la Corporación Nosotros respectivamente. Con una venta total de US$ 180,000 para los primeros seis meses que corren hasta enero del 2002. Las dos corporaciones están comprometidas para duplicar la operación en el próximo semestre, a iniciarse en febrero del 2002. Estos resultados abren un espacio atractivo en el mercado nacional, al cual se suma la venta de licencias de videoteca, manuales y software. A la fecha se han iniciado las primeras ventas de franquicias en Latinoamérica. La inversión que se está solicitando permitirá doblar la oferta en el país para 2002. Ingresar con tres equipos en el ámbito latinoamericano en el 2003. Debido a la reputación de nuestros socios y su trabajo en 7 países se espera una respuesta positiva en cuatro países en el 2004. Liderar S.A. considera que el año 2005 será una de las principales empresas a nivel latinoamericano en el terreno de las PYMEs.

3.2. Descripción del negocio

Es indispensable que la empresa en formación o la empresa funcionando haga un análisis previo de sus motivaciones y talentos. En este documento se adjunta como anexo 1 un ejercicio sobre motivaciones y talentos del grupo humano promotor, que si bien es cierto no se incluirá totalmente en el plan de negocios ayuda mucho a detectar la inversión "intangible" que se aporta al negocio, teniendo este asunto claro es más viable explotar estas características a lo largo de todo el plan.

Luego pase a realizar la indagación o investigación necesaria para responder a las preguntas que aparecen en los formatos de los anexos 2, 3, 4, 5 y 6. En cada caso resuelva primero las preguntas que pueda o tenga la información para hacerlo y luego organice a las personas que pueden colaborar en el diseño del plan de negocios. No todas las preguntas tienen necesariamente que ser absueltas, dependiendo del plan que usted quiera realizar y los recursos con los que cuenta.

3.3. Mercadeo (Ver anexo 3)

3.4. Desarrollo y producción del bien o servicio (Ver anexo 4)

3.5. Dirección y organización de la empresa (Ver anexo 5)

3.6. Finanzas (Ver anexo 6)

IV. Elija un camino práctico de ajuste y presentación del plan

Sus respuestas le ayudarán a crear un plan de negocio enfocado y bien desarrollado que servirá como marco de ejecución.

Seleccione las tareas más importantes que deben ser atendidas en orden de prioridad. Dentro del plan existirán tareas de corto, mediano y largo plazo.

Adicionalmente debe estar preparado para negociar el plan y tener probables salidas y respuestas, lo que se denomina plan a, plan B, plan C. Es decir variaciones que permitan expresar diferentes caminos que ya al discutir el plan se han identificado como probables.

Una vez haya completado su plan de negocio, repáselo con su personal, con amigos empresarios o profesionales o con un socio del negocio o si tiene un centro de servicio PYMEs o un consultor, con experiencia y cercano, consúltelo.

Haga presentaciones de prueba, además que le permitirá recibir aportes, lo obligará a "vender" el plan y de eso se trata, el plan es un "producto" para hacer la empresa o relanzarla, aumentará su confianza, podrá desechar radicalmente puntos que requieren más trabajo y se concentrará en lo esencial.

El plan sufrirá modificaciones, se concretará más, las fallas serán apreciadas y lo obligará a usted a presentar los temas con más claridad, con argumentos sólidos.

Es probable que en estas reuniones últimas de ajuste antes de la presentación se presenten opiniones o propuestas fundadas para variar alguno de los planes centrales o de contingencia. Esté preparado y si eso sucede tendrá que pasar esa prueba y es preferible hacerlo antes de "la fiesta de presentación"

Una buena preparación no está reñida con la confidencialidad que el plan requiera, debe hacerse una evaluación serena de los interlocutores con los que se puede trabajar y en ningún caso debe tratarse los detalles específicos, que distingue, hacen diferente las operaciones de la empresa con personas extrañas o el personal que no le concierna directamente.

Cuando usted se sienta cómodo con su contenido y estructura, haga una cita para repasar y discutir el plan con su banquero, con el directorio de la empresa, con los accionistas potenciales que usted quiere interesar, con la empresa de franquicias para la cual está concursando a integrar.

Es preferible que el plan sea expuesto por el líder del negocio, acompañado de su equipo principal, la persona que va a "comprar" el plan requiere conocer al equipo que hará realidad el plan. Este es un argumento muy importante de definición. Un plan excelente dirigido por personas que no convencen hacia fuera, difícilmente lo harán hacia dentro de la empresa, que es el espacio donde se hacen los resultados.

El plan de negocio es un documento flexible que deberá cambiar al producirse modificaciones en la demanda, la oferta, tecnología, novedades de los proveedores en productos o servicios, nuevos mercados de industrias.

V. Bibliografía

American Express	Creating an effective business plan
Business plan components	Sample plans illustrate required content
Mc Graw- Hill	Desarrollo empresarial de Monterrey, A.C. Desarrollo de emprendedores. Un plan para la creación de empresas. Interamericana de México, S.A. de C.V.
Finch, Brian.Kogan 1999	"30 minutos.. para redactar el plan de negocios, Ediciones Granica, S.A. Barcelona
Quicken	What can a business plan do for you
Small Business Administration	El plan de negocios- SBA (en español)
Terragno, Danila y Lecuona, María Laura	"Como armar un Plan de negocios" (Mercado / DINERO). DINERO es una publicación del Grupo Editorial Producto. Caracas, Venezuela. http://www.dinero.com.ve/plandenegocios.html
Weinberger Villarán, Karen 1999	¿Cómo diseñar un plan de negocios competitivo? Universidad del Pacífico, Perú

Anexo 1. Espacio motivacional del empresario (a)

El desarrollo que sigue a continuación no se presenta en el plan de negocios, es un asunto de análisis interno, que permite evaluar si el o los emprendedores del negocio a iniciarse o en cualquier otra etapa del ciclo de vida de la empresa, tiene identificadas las razones de su presencia en el mercado, de la agrupación de fuerzas internas y de opción de desarrollo están claramente definidas. Muchas veces las dudas antes de iniciar o las preguntas que se hacen los socios en cada etapa de desarrollo corresponden a oportunidades o a problemas a ser encarados.

Motivaciones

Se trata de reconocer las motivaciones que se asemejan a las suyas o a permitir diferenciar claramente la suya, desarrolle en unos párrafos los puntos que le permiten reconocer cuál es el impulso que lo (s) lleva a desarrollar su negocio.

Motivación	¿Cómo puede explotarse ese interés en beneficio de los clientes y de la empresa?	¿Cuál es la fuerza de ese argumento hoy? (Si se trata de una empresa en funciones llene la columna)
Quiere hacer lo mismo que hacía antes pero en un espacio propio, acumulando su trabajo
Quiere hacer lo mismo pero especializando un producto o servicio
No existe un negocio similar, quiere generar una nueva actividad
Crear un espacio para el desarrollo de su habilidad, ideas, iniciativa, experiencia, potencialidad
Independencia económica, compara su sueldo fijo con potencialidad de ganancias superiores
Otros argumentos

Talentos

Intereses y talentos del empresario o los emprendedores	Detalle
¿Soy una persona con iniciativa?
¿Soy una persona con capacidad de empatía?
¿Estoy acostumbrado a tomar decisiones?
¿Estoy acostumbrado a trabajar bajo presión?
¿Qué es lo que me gusta hacer con mi tiempo?
¿Qué habilidades técnicas he aprendido o desarrollado?
¿Qué dicen otras personas acerca de lo que hago bien?
¿Cómo afectará el negocio a mi familia? ¿Tengo apoyo de mi familia?
¿Cuánto tiempo tengo para administrar un negocio exitoso?
¿Tengo pasatiempos favoritos o intereses que son comercializables?
Otros

Anexo 2. Formato para describir el negocio

Preguntas	Respuestas
¿En qué consiste, cómo se define el negocio que le interesa empezar o que se está desarrollando ya?
¿Es práctica la idea, realmente satisface una necesidad?
¿Cuál es la visión de la empresa? ¿En que quiere convertirse o ser?
¿Cuál es la misión, cómo va a hacer o hace el negocio?
¿Qué habilidades y experiencia trae usted o sus socios al negocio?
¿Qué características debe tener el personal y cómo conseguir al mejor equipo?
¿Cómo capacitar al personal?
¿Qué servicios o productos se ofrece?
¿A qué sector del mercado estarán dirigidos los servicios o productos? Tipos de clientes
¿Quiénes conforman la competencia del negocio?
¿Cuál es la ventaja del negocio sobre otras empresas existentes?
¿La empresa puede proporcionar un servicio de mejor calidad?
¿ Que espacio del mercado se atiende actualmente? ¿Qué espacio se piensa ocupar?
¿Se puede crear demanda para este negocio?
¿Quiénes deben ser los proveedores deseables en calidad y precio?
¿Tienen interés los proveedores en trabajar con la empresa?
¿Con qué actores del sistema financiero se debe trabajar?
¿Cuál será o es adecuada la actual estructura legal?
¿Cómo se debe organizar la base de datos de clientes potenciales del negocio?
¿Qué cobertura de seguro se tiene o se necesita?
¿Qué equipos o suministros se requiere?
¿Cómo se remunerará a los socios que trabajan en la empresa?
¿Cuáles son los recursos de inicio con los que se cuenta o el actual capital de trabajo y solvencia de la empresa?
¿Qué financiamiento necesitará?
¿Dónde se ubicará el negocio o debe reubicarse?
¿Qué nombre se le dará al negocio? (en el caso de negocio de inicio)

Anexo 3. Formato para trabajar el estudio del mercado

¿Cuáles son los valores formales del producto? ¿Tiene o tendrá marca registrada, licencias u otros?
¿Cuáles son los valores agregados que incluirán sus productos?
¿Cuál es la contribución a las ventas que se estima por producto? Producto 1 Producto 2 Producto 3 Producto 4 Producto 5
¿Cuál es el tamaño del mercado?
¿Cuáles son las tendencias del mercado donde se dirige?
¿Cómo segmentará su mercado? Por nivel de ingresos, edad, género, consumo final e industrial y otros
¿Cómo conseguirá que sus productos y la marca tengan un espacio en las decisiones de sus clientes? Posicionamiento del mercado
¿Cuál es el estimado de ventas a un año? ¿al segundo año? ¿a tres años?
¿Cuáles serán o son sus competidores directos?(3)
¿Existen competidores indirectos? Empresas que pueden ofrecer productos sustitutos.
¿Existen competidores potenciales? (empresas que podrían entrar en su mercado a mediano plazo del extranjero o nacionales que hoy no están compitiendo)
Características de los productos de sus principales competidores: Descripción de sus productos Marca Reconocimiento en el mercado Segmentación Servicios agregados (post venta y valores aumentados en general) Precios Promoción Distribución Tecnología Costos Proveedores

Estrategia y Plan de Mercadeo

¿Qué estrategia usará en forma predominante? Diferenciación de producto (centrado en valores formales y aumentados) Liderazgo por costos (obtener el costo más competitivo) Enfoque (explotar un nicho de mercado nuevo)
Factores críticos de éxito(4) (Describa los que correspondan) Ventas costo promedio de insumos recursos humanos tasa de penetración tasa de retención de clientes tasa de errores de producción productividad del personal plazo de entrega cantidad de devoluciones logística imagen Otros
Método de ventas Ventas consumidor industrial Ventas mayoristas Ventas minoristas Al consumidor final
Promoción Edición de catálogo, brochure, carpeta Publicidad en medios de comunicación Publicity (publicidad no pagada) Venta personalizada Eventos de lanzamiento Ferias, exposiciones
Distribución Colocaciones por lugar o espacio físico Colocaciones por tipo de cliente

Anexo 4. Desarrollo de la producción de un bien o servicio

¿Cuál es el estado del desarrollo de los productos o servicios que se van a ofertar?
¿Cuáles son las tareas de desarrollo de productos pendiente a corto, mediano y largo plazo?
¿Está resuelto el proceso de producción que se va a seguir?
Describa el proceso de producción del bien o servicio
¿Están identificados los "cuellos de botella" del proceso?
¿Se requiere adquirir nueva tecnología? ¿Qué tipo de tecnología?
Adjunte a este documento un dibujo simple del área que requiere ocupar la planta o la oficina del negocio	Dibujo simple que se adjunta a este documento
¿Cuáles son los requisitos del tipo de personal que se va a emplear?
¿Se tiene previsto el mecanismo de reclutamiento del personal?
¿Qué método de control de calidad se va a utilizar?
¿Qué garantías ofrece el método a utilizar

Anexo 5. Dirección y organización de la empresa

Porcentaje de acciones o de la propiedad de la empresa
6 líneas para describir en forma breve las características de los dueños
6 líneas sobre los directores
Descripción del organigrama básico
¿Quién dirigirá la empresa?
Descripción de las características de los principales ejecutivos y asesores (anexar curriculum)
Servicios externos que contratará la empresa

Anexo 6. Finanzas

Recursos e inversiones a realizar

¿Cuál es el costo de desarrollo de los productos que se requiere?
Registros legales (inscripción, licencias de funcionamiento y de marca)
Activos fijos (maquinaria y equipos, instalaciones, inmuebles)
¿Cuál es el costo de la selección, capacitación y entrenamiento de personal que se requiere invertir?
Capital de trabajo (insumos, operaciones, creación de inventarios mínimos, funcionamiento de oficina)
Investigación de mercado, gastos de promoción y distribución
Otras inversiones
¿Cuáles son los requisitos totales del capital que será necesario invertir?

Plan financiero

Balance general, hoja de activos, pasivos propios y ajenos	Se adjunta
Hoja de resultados. Ingresos y egresos de los últimos 3 años	Se adjunta
Punto de equilibrio de la empresa
Flujo de dinero en efectivo
Período en que se recuperará la inversión
Valor actual neto
Tasa interna de retorno
Impacto de sensibilidad, que impacto tendría que se modifiquen los supuestos sobre variables controlables o no controlables Precio, producto, logística, promoción Competencia, clientes, entorno económico, político
Riesgos a tomar en cuenta y peso, importancia de esos riesgos
Declaración de renta de los últimos años, pagada al fisco
Petición y devolución del financiamiento
¿Cuál es el plan de capitalización o de aumento del patrimonio de la empresa? Proveniente de accionistas De utilidades De capital de riesgo

(1) USA ha reducido del 70% al 50% la mortalidad en los 3 primeros años, en 30 años de política de fomento a Pymes y provisión de herramientas básicas de gestión empresarial a través de redes de Centros de servicios PYMEs. En USA los planes de negocio son herramientas que se usan desde la microempresa. Volver (2) "Como armar un Plan de negocios" de Danila Terragno y María Laura Lecuona (Mercado/DINERO) DINERO es una publicación del Grupo Editorial Producto. Caracas, Venezuela. Volver (3) El concepto de competidores directos, indirectos y potenciales ha sido tomado de "Cómo armar un plan de negocios. Obra citada, parte II. Volver (4) Tomado de "Cómo armar un plan de negocios", obra citada Volver

Programa de Formación de Consultores Empresariales Módulo 4: 12/2001 Proyecto Fomento a PYMES en 4 Regiones MITINCI-GTZ / Cámaras de Comercio e Industria/Producción de Trujillo, Cajamarca, Tarapoto y Pucallpa © GTZ/Recursos SAC, Lima / Integration GmbH. Frankfurt ; 12/2001